Программа финансового оздоровления предприятия

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

1    ЦЕЛЬ ПРИМЕНЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

1.1 Классификация и причины организационных  кризисов 

1.2 Задачи антикризисного управления 

2    ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ  САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 

2.1 Санация (финансовое оздоровление) предприятия как понятие 

2.2 Классическая модель финансовой  санации 

3    РАЗРАБОТКА ПЛАНА САНАЦИИ.  КОНТРОЛИНГ И ЕГО РОЛЬ В  САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 

3.1 Разработка плана санации 

3.2 Сущность и основные задачи  финансового контролинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

Организация – это своего рода обособленное структурное звено в общей  экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая  самостоятельность, организационная  целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность  выделения для организации общего результата работы. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными  в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

« Krisis» – в переводе с греческого – решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат – валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Актуальность  темы курсовой работы базируется на том, что возникающие кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие  с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал  развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям  циклического развития всей социально-экономической  системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как, внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. Следовательно, выработка собственной антикризисной политики это не только комплекс мероприятий по урегулированию кризиса, но и целенаправленная индивидуальная программа финансового оздоровления предприятия.

Объектом  исследования является предприятие, на котором возникла кризисная ситуация, требующая альтернативного банкротству  решения.

Предметами  работы представляются инструменты  антикризисного управления, система  механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации.

В соответствии с актуальностью, целью исследования является изучение методических и законодательных  основ, инструментов и механизмов антикризисного управления в современных экономических  условиях хозяйствования, и как конечный результат – выработка программы  финансового оздоровления предприятия  и ее поэтапная реализация.

Задачи исследования:  1)     Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики в России.

2)     Рассмотреть существующие способы  финансового оздоровления предприятий,  систему механизмов и мероприятий  по финансовой стабилизации, создание  моделей восстановления платежеспособности.

Методика  создания программы финансового  оздоровления заключается в совокупности управленческих мер и решений  по диагностике, предупреждению, нейтрализации  и преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики, т.е. она должна охватывать все стадии развития кризисного процесса, его  профилактику, предупреждение и преодоление.

Документальной  базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в периодических изданиях по проблемам  теории и практики управления, учебники по антикризисному управлению, правительственные документы и законы.

Структура работа выглядит следующим образам: введение, три раздела, заключение, список использованной литературы – всего 37 страниц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ЦЕЛЬ ПРИМЕНЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Классификация  и причины организационных кризисов 

Многозначность  экономического, особенно управленческого  понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует  предпосылки и подготавливает условия  для дальнейшего развития и освобождает  от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как  ситуацию, остро угрожающую существованию  предприятия. Кризисная ситуация в  таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий  методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего  материальную основу для продолжения  хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Можно провести следующую классификацию организационных  кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

1)     кризис ликвидности; 2)     кризис успеха; 3)     кризис стратегии.[1]

Кризис ликвидности  означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией  предприятия, поэтому нужны срочные  меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется  негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д. Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три  основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе  сбыта предприятие не может продавать  свою продукцию в объемах, необходимых  для достижения уровня безубыточного  производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе  издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать  себе в убыток, что неизбежно ведет  к банкротству. Причиной кризиса  издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют  денежные средства на возобновление  производства, уплату налогов, выплату  заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера  входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии  и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной  возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут  быть внешние либо внутренние факторы:

1)     внешние факторы: тип экономической  системы; несбалансированная кредитная  политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения;  уровень доходов и накоплений  населения; величина платёжеспособного  спроса клиентов-предприятий; фаза  экономического цикла; политико-правовая  нестабильность и экономическая  неопределенность государственного  регулирования; темп и размеры  инфляции; научно-техническое и информационное  развитие производственного цикла;  уровень культуры общества; международная  конкуренция; 

2)     внутренние: ошибочная рыночная  философия фирмы; отсутствие или  неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов  и низкое качество продукции;  невысокий уровень менеджмента  и маркетинга; несоответствие уровня  управленческой и организационной  культур предприятия его технологической  структуре.[2]

Указанные причины  не являются непосредственными причинами  возникновения кризиса на той  или иной стадии жизненного цикла  предприятия и тем более его  банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства  предприятий всегда обусловлены  непродуманностью системы менеджмента  и ошибками управления.

1.2 Задачи  антикризисного управления 

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две  составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже  наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют  качественно различающиеся состояния  предприятия и предполагают использование  разных инструментов управления. Решение  первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие  для многих предприятий черты. Такой  подход можно назвать антикризисным  управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это  сохранение и укрепление конкурентного  положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии  независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях  жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и  поэтому его можно назвать  антикризисным управлением в  узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это  предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной  ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих  основных положениях:

1)     кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

2)     кризисы в определенной степени  можно ускорять, предварять и  отодвигать;

3)     к кризисам можно и необходимо  готовиться;

4)     кризисы можно смягчать, кризисные  процессы в определённой степени  управляемы, управление процессами  выхода из кризиса способно  ускорить эти процессы и минимизировать  их негативные последствия; 

5)     управление в условиях кризиса  требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  СУЩНОСТЬ САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 

2.1 Санация  (финансовое оздоровление) предприятия  как понятие 

Наиболее  действующим способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация.

Термин «санация»  происходит от латинского «sanare» – оздоровление, выздоровление. Экономический словарь толкует это понятие как систему мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства промышленных, торговых, банковских монополий, определяя, что санация может производиться путем слияния предприятия, которое переживает кризис, с более мощной компанией; путем выпуска новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала; путем увеличения банковских кредитов и предоставлением субсидий; превращением краткосрочной задолженности в долгосрочную; полной или частичной покупкой государством акций предприятия, которое находится в кризисном положении. Из широкого спектра мнений о сущности понятия санации можно синтезировать единое определение, данное известными зарубежными экономистами (Н. Здравомыслов, Б. Бекенферде, М. Гелинг), передовыми специалистами по вопросам вывода предприятий из финансового кризиса: санация – это система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых мероприятий, направленных на достижение или восстановление платежеспособности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия-должника в долгосрочном периоде.[4]

Таким образом, санация – это совокупность всех возможных мероприятий, которые  способны привести предприятие к  финансовому оздоровлению. Экономическое  содержание понятия «санация» рассмотрено  на рис. 2.1. Для полного раскрытия  содержания санации следует конкретизировать виды мероприятий, которые проводятся в рамках финансового оздоровления субъектов хозяйствования.