Программа финансового оздоровления предприятия

Дополнительная  стоимость, созданная в результате санации, представляет собой абсолютный прирост стоимости активов предприятия, который ожидается в результате реализации плана санации. Она определяется как разница между потенциальной  стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью до санации. Потенциальная стоимость определяется при помощи приведенных к настоящей  стоимости будущих денежных потоков. Этот метод определения эффективности  санации базируется на дисконтировании  будущего Cash-Flow. Проблема здесь заключается в точности прогнозирования будущего денежного потока.

Поскольку дополнительная стоимость может определяться как  разница между стоимостью предприятия  после санации (за вычетом суммы  вновь привлеченного капитала) и  ликвидационной стоимостью предприятия, сопоставление указанных величин  играет решающую роль в принятии кредиторами  решения по акцептированию плана  санации или ликвидации предприятия. Эта стоимость предприятия берется  во внимание и инвесторами, которые  могут финансировать санацию  на условиях паевого участия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Сущность  и основные задачи финансового контролинга

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий  является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные  действия руководства привели большинство  субъектов хозяйствования к черте  банкротства. Существенным фактором, который  обусловливает принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях системы  контролинга. Понятие «контролинг» происходит от английского «to control», которое в экономическом понимании обозначает управление, наблюдение, регулирование, контроль. В теории и практике существует много подходов к толкованию содержания контролинга и его функций.

Большинство специалистов в отрасли управления и финансового менеджмента под  контролингом понимают функциональную систему планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием. Другими словами, контролинг – это специальная саморегулируемая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия (в частности финансового менеджмента) и включает в себя информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Контролинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования механизмов и инструментов достижения этих целей, а также проверки того насколько успешно выполнены поставленные цели. В случае отклонения факта от плана контролинг разрабатывает рекомендации по применению корректирующих мероприятий. Другими словами, контролинг является системой наблюдения и изучения экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит перед собой. То есть, контролинг – это система сориентированная на будущее развитие предприятия.

Существует  несколько подходов к определению  места контролинга в организационной структуре предприятия. Главная разница между ними заключается в характере подчиненности службы контролинга: непосредственно директору предприятия или финансовому директору.

Согласно  с функциями финансов предприятий (формирование финансовых ресурсов; распределение  и использование; контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов) можно выделить три основных функциональных блока финансового менеджмента: финансирование; вложение средств в инвестиционную и операционную деятельность; контролинг. Указанные функциональные блоки тесно связаны между собой и создают целостную систему функций финансового менеджмента. От эффективности выполнения этих функций зависит санационная способность и жизнеспособность предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Современный менеджмент рассматривает антикризисное  управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно  активно используется в современной  практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность  наступления неблагоприятных последствий  от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски  возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому  большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к  нему и преодолевать его последствия.

План финансового  оздоровления разрабатывают финансовые и контролинговые службы предприятия, которое пребывает в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы.

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий  является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные  действия руководства довели большинство  субъектов хозяйствования до черты  банкротства. Существенным фактором, который  обусловливает принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях системы  контролинга.

Большинство специалистов в отрасли управления и финансового менеджмента под  контролингом понимают функциональную систему планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием.

В реализации плана санации важную роль играет оперативный санационный контролинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария координирует деятельность разных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонения, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Санация считается  успешной, если с помощью внешних  и внутренних финансовых источников, проведения организационных и производственно-технических  усовершенствований предприятие выходит  из кризиса (нормализует производственную деятельность и избегает объявления банкротства) и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Булев, И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2005. – 179 с.

2.  Ковалев,  А.П. Диагностика банкротства./ А.П.  Ковалев – М.; РиоРта, 2005. – 342 с.

3.  Кутыркин, А.Н., Слобожанинова Л.Ю. Финансовая санация предприятий. / А.Н. Кутыркин – М.: Финансы и Статистика, 2006. – 564 с.

4.  Сытник, Л.С. Методы прогнозирования банкротства и обеспечения безубыточности предприятия. – М.: Экономика промышленности, 2005. – 289 с.

5.  Анализ  и прогнозирование результатов  производственной и финансовой  деятельности предприятий, объединений,  региона (методические пособия) / Прокопенко Н.Д., Белый Е.Л., Богачев  С.В. и др. – М.: Феникс, 2005. –  320 с. 

6.  Антикризисное  управление. Теория и практика: учебное  пособие для ВУЗов, обучающихся  по специальностям экономики  и управления. / под ред. В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 290 с.

7.  Антикризисное  управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Атента, 2000. – 456 с.

8.  Антикризисное  управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2006. – 463 с.

9.  Антикризисное  управление: учебное пособие/ Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005. – 564 с.

10.  Методология  антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. – М.: Дело, 2004. – 278 с.

11.  Теория  и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С.В. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 453 с.

 

[1] Антикризисное  управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Атента, 2000. – С. 118

[2] Антикризисное  управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 211

[3] Методология  антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. – М.: Дело, 2004. – С, 67

[4] Теория  и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С.В. Беля­ева и В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 65

[5] Антикризисное  управление. Теория и практика: учебное  пособие для ВУЗов, обучающихся  по специальностям экономики  и управления. /  Под ред. В.Я.  Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С, 90

[6] Кутыркин, А.Н., Слобожанинова Л.Ю. Финансовая санация предприятий. / А.Н. Кутыркин – М.: Финансы и Статистика, 2006. – С, 45

[7] Кутыркин, А.Н., Слобожанинова Л.Ю. Финансовая санация предприятий. / А.Н. Кутыркин – М.: Финансы и Статистика, 2006. – С. 320

[8] Антикризисное  управление. Теория и практика: учебное  пособие для ВУЗов, обучающихся  по специальностям экономики  и управления. /  Под ред. В.Я.  Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С, 73

[9] Антикризисное  управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Атента, 2000. – С. 87

[10] Сытник, Л.С. Методы прогнозирования банкротства и обеспечения безубыточности предприятия. – М.: Экономика промышленности, 2005. – С. 189

[11] Кутыркин, А.Н., Слобожанинова Л.Ю. Финансовая санация предприятий. / А.Н. Кутыркин – М.: Финансы и Статистика, 2006. – С. 198[12] РосБизнесКонсалтинг.