Программа финансового оздоровления предприятия

Мировое соглашение подлежит утверждению хозяйственным  судом и вступает в силу только после такого утверждения. Для этого  арбитражный управляющий суда подает в хозяйственный суд заявление  об утверждении мирового соглашения в течение пяти дней со дня его  заключения.

Существует  два случая, когда хозяйственный  суд имеет право отказать в  утверждении мирового соглашения, а  именно: при нарушении порядка  заключения мирового соглашения, установленного Законом; если условия мирового соглашения противоречат законодательству.

Утверждение хозяйственным судом мирового соглашения является основанием для прекращения дела о банкротстве.С одной стороны, процедура банкротства является достаточно эффективным инструментом для восстановления платежеспособности предприятия, которая во многих случаях позволяет достаточно успешно избавиться от долгов и фактически начать работу без долгов и обязательств, не растеряв при этом активы предприятия после проведения кредиторами исполнительного производства против должника, а также сохранив за собой контроль над предприятием. Более того, проведение такой процедуры во многих случаях является также достаточно выгодным и для кредиторов (в том числе государства). Как показывает практика рассмотрения дел о банкротстве, в случае ликвидации предприятия государство получает в среднем 15 – 30% причитающихся ему налогов (обязательных платежей). Что касается кредиторов следующих очередей, их требования, как правило, удовлетворяются даже в меньшем объеме. Это объективно связано с отсутствием рынка на «старое» оборудование и производственные активы, а следовательно, с незначительными денежными поступлениями в результате реализации ликвидационной массы на открытом рынке.

С другой стороны, наиболее действующим способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация, т.е. его финансовое оздоровление (восстановление платежеспособности) и как следствие увеличение капитала, прибыли, расширение рынков сбыта, повышение  конкурентоспособности продукции  в долгосрочном периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА  ПЛАНА САНАЦИИ. КОНТРОЛИНГ И  ЕГО РОЛЬ В САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 

3.1 Разработка  плана санации 

План финансового  оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролинговые службы предприятия, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних консультантов во время разработки плана обусловлена тремя основными причинами:

1)     затратами рабочего времени, необходимого  для разработки плана; 

2)     потребностью в соответствующих  знаниях и опыте; 

3)     потребностью в объективности. 

Для разработки плана санации используют весь методический и функциональный арсенал контролинга. При этом следует руководствоваться следующими принципами:

1)     завершенность – учет всех  наиболее важных обстоятельств  дела (все позиции плана должны  базироваться на целиком проверенных  данных);

2)     содержательность – рассмотрение  только тех обстоятельств, которые  относятся к процессу санации; 

3)     правильность – правдивое освещение  проблематики кризиса с отображением  всех предпосылок и беспрерывной  логической цепочки аргументов;

4)     ясность – правдивое и однозначное  освещение и отображение информации;

5)     объективность – четкая граница  между фактическими данными, собственным  взглядом контролера и выводами.

Планирование  охватывает финансовые, производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной деятельности.

Эффективность санации и мероприятия по реализации плана

правовая  форма организации бизнеса и  форма собственности;

организационная структура; сфера деятельности; историчес-кая справка

оценка окружающей среды; анализ финансово-хозяйствен-ного положения предприятия; анализ причин кризисной си-туации и слабых мест; состояние рынков сбыта продукции; существующий потенциал; обоснование целесообразности санации

стратегические  цели санации (дерево целей); каталог  опера-тивных мероприятий по восстановлению ликвидности

А. План маркетинга и оценка рынков сбыта

Б. План производства и капиталовложений

В. Организационный  план

Г. Финансовый план

организация реализации плана; критерии оценки эффек-тивности; оперативный санационный контролинг; реаль-ные риски в процессе выполнения; суммы возможных убытков; возможность дополнительной прибыли.

Введение  содержит общую характеристику объекта  планирования. Здесь приводятся сведения о правовой форме организации  бизнеса, форме собственности, организационной  структуре, сфере деятельности, а  также краткая историческая справка  о развитии предприятия. Кроме того определяется цель составления плана, его заказчик и методы разработки.

Первый раздел отображает исходную ситуацию на предприятии. Оценка внешних условий, в которых  функционирует предприятие, является основой стратегического планирования и включает в себя изучение общих  политико-экономических тенденций, анализ отрасли и рыночного сегмента. Во время изучения общей политико-экономической  ситуации учитывается развитие экономики  в целом, демографическая ситуация, технологические новации, изменение  политической среды. Соответствующая  оценка дает возможность выяснить возможности  адаптировать стратегию развития предприятия  к изменениям в общественно-политической жизни страны.

Анализ финансово-хозяйственного положения охватывает два аспекта: производственно-хозяйственную деятельность и финансовое положение. Приводятся данные о фактическом финансовом и имущественном положении предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли или убытка, уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансового левериджа).

Анализ причин финансового кризиса и слабых сторон заключается в систематизации и оценке определенных факторов и  их влиянии на финансово-хозяйственную  деятельность предприятия. Цель такого анализа – локализировать и устранить  указанные факторы. Симптомы кризиса  выявляются в результате анализа  слабых сторон предприятия, которые  могут проявляться в таких  сферах как привлечение капитала, рынок, персонал, законодательство.

Существующий  потенциал. Здесь характеризуются сильные стороны предприятия, его возможные шансы на существующий потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Потенциал развития предприятия характеризуется следующими главными факторами:

1)     финансовое обеспечение и возможности  привлечения дополнительного капитала;

2)     существование квалифицированного  персонала; 

3)     существование надежных и дешевых  источников поставки сырья и  материалов;

4)     существование рынков сбыта продукции; 

5)     производственный потенциал; 

6)     эффективная организационная структура; 

7)     высокое качество менеджмента. 

В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые  определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть позиции  предприятия ослабляются. Эффективную  санацию можно обеспечить благодаря  планомерному развитию и использованию  существующего у предприятия  потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности  санации. На основании анализа исходной ситуации приходят к выводу о целесообразности и возможности санации предприятия  или о необходимости его ликвидации.

Второй раздел должен характеризовать стратегические цели санации предприятия, целевые  ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть реализовать мероприятия по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы могут входить:

1)     рефинансирование дебиторской задолженности  (форфейтинг, факторинг, обращение  в хозяйственный суд);

2)     мобилизация скрытых резервов  благодаря продаже отдельных  позиций активов; 

3)     увеличение и уменьшение уставного  капитала;

4)     реструктуризация кредиторской  задолженности; 

5)     замораживание инвестиционных вложений;

6)     возвратный лизинг;

7)     распродажа по сниженным ценам  товаров, спрос на которые низкий.[10]

Третий раздел включает в себя конкретный план мероприятий  по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности  предприятия в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.

В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции  определяются: рыночные факторы, которые  влияют на сбыт продукции и вместимость  рынка; мотивацию потребителей; степень  эластичности спроса на уровень платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия  сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных  товарных рынках. Количественная оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется по основным потребителям готовой продукции со ссылкой  на текущие объемы реализации и перспективы ее увеличения. Приводится список возможных конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

В плане производства и капиталовложений приводятся сведения об использовании оборудования, его  износ, затраты, связанные с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика производственного процесса, определяются его «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению ассортимента продукции и повышению ее качества с целью достижения конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование, техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях, в какой срок и  на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании оценивается потребность  в инвестициях. План производства и  соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

В организационном  плане дается характеристика организационной  структуры предприятия, рассматриваются  возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется  управленческий и кадровый состав, приводится фактическое количество работающих и вносятся предложения  по его уменьшению, намечаются мероприятия  по усилению мотивации работников и  усовершенствованию организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения  или разукрупнения с учетом требований антимонопольного законодательства.

Финансовый  план должен содержать в себе:

1)     прогноз объемов выпуска и  реализации продукции; 

2)     баланс денежных поступлений  и расходов;

3)     сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные  периоды, во время санации и  после ее проведения);

4)     анализ путей достижения безубыточности  предприятия; 

5)     формы и источники мобилизации  финансовых ресурсов;

6)     графики освоения, окупаемости и  возврата финансовых ресурсов (если  они были привлечены на возвратной  основе).

В финансовом плане приводится также сумма  расходов на разработку плана санации  и, возможно, проведение санационного аудита. На основании финансового плана определяется общая потребность предприятия в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равен разнице между общей потребностью предприятия в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства) и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное значение корректируется на положительный или отрицательный Cash-Flow, который ожидается в период проведения санации.

Четвертый раздел содержит расчет эффективности санации, а также список мероприятий по организации реализации плана и  контроля за его выполнением. Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

Основные  критерии оценки эффективности санации  следующие: ликвидность и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность  санации определяется отношением прогнозированного  объема дополнительной прибыли к  размеру вложений на проведение санации.

Результаты  санации (кроме преодоления неплатежеспособности и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия, то есть разницу  между суммой прибылей после санации  и размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной  оценки эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей  стоимости. Вложения в проведение санации  рассматриваются как инвестиции санатора в предприятие, находящееся в финансовом кризисе, с целью получения прибыли (в абсолютной или относительной форме).