Разработка стратегии развития на предприятии ООО "Заводауковский элеватор"

 

Усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами [5, с. 235].

Развитие рынка,  опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки, а также поиск новых рынков для уже производимого продукта и путей развития рынков водимого продукта. Направления действий при этом такие как, выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыта, проникновение на новые географические рынки.

Развитие продукта, совершенствование товара, развитие продаж на существующих рынках, при этом пути могут быть, как добавление новых характеристик товаров, а также расширение товарной гаммы, улучшение качества. Таким образом,  характеристика стратегий интенсивного роста в разных моделях одна и та же [22, с. 156].

Далее рассмотрим стратегии  интеграционного роста. Они предлагают фирме развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность,  контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти,  например,  об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети,  о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. 

Следует различать следующие типы интеграции:

• с поставщиками (интеграция «назад»,  вертикальная регрессивная интеграция) – используется для того,  чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения, иногда такая интеграция необходима,  поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.

• с потребителями и покупателями  (интеграция «вперед»,  вертикальная прогрессивная интеграция);

• отраслевая (горизонтальная) интеграция, ее цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов [45, с. 235].

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

а) центрированная диверсификация – поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

б) горизонтальная диверсификация – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

в) конгломеративная диверсификация –  фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми [20, с. 59]. 

Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады  и кардинальные изменения в экономике. Необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение – это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

а) ликвидация – предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше.

б) "сбор урожая" – отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

в) сокращение – фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

г) сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат [25, с. 78].

Следует подробнее рассмотреть  классификацию стратегий М. Портера. Он предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены.

Комбинации перечисленных  предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий развития (см. рис. 1.3): лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов), дифференциации (как производство уникальной продукции), фокусирования на издержках, фокусирования на дифференциации [21, с. 359].

По Портеру, организация  должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или стоит  снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ. Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков.

 

 

 

 

                               

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Классификация  стратегий по М. Портеру [21, с. 359]

 

 Так, у концепции  дифференциации и лидерства по  издержкам много общего: при дифференциации  нужно помнить о себестоимости,  а при снижении затрат нельзя  забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не  всегда приносит больше выгод, чем второе, или третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Таким образом, наиболее полная классификация стратегий  развития представлена Виханским О.С. (см. рис. 1.4) [5, с. 132].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий.  Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Например,  организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.  В этом случае будет,  иметь место сочетание двух базисных альтернативных стратегий — стратегии сокращения и стратегии роста.

Может производиться  фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.  По поводу первого и второго случаев  говорят,  что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Базисные  (эталонные)  стратегии служат вариантами общей стратегии организации,  наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 Эталонные стратегии развития [5, с. 132]

 

 

Итак, разнообразные виды стратегий – это мощное орудие для развития любого предприятия. Именно благодаря их разнообразию можно подобрать наиболее подходящую стратегию для выхода из той или иной ситуации.

 

 

3.  Методические основы разработки стратегии развития предприятия

 

Современные условия  внешней и внутренней среды организации, характеризующиеся высокой динамичностью и неопределенностью, предъявляют к организациям все более жесткие требования к управлению. В таких условиях успешное развитие организации без четкой стратегии практически невозможно, поэтому необходимо использование различных методов формирования стратегии развития организации.

Методами для разработки стратегии развития были выбраны: SWOT – анализ Кеннета Эндрюса, матрица Хофера-Шенделя, модель Shell/DPM и использование матрицы стратегического положения и оценки действий SPACE.

Под SWOT – анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегии развития предприятия. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.д.) [27, с. 143].

При этом нужно иметь  в виду, что упущенные возможности  могут превратиться в угрозы (если ими воспользуются конкуренты), и  наоборот, предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности, также в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной  оценки,  и по  сути,  SWOT  является  отчасти субъективным методом анализа. Связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа для разработки стратегии развития предприятия можно представить на рисунке  1.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 – Схема  связи и последовательности работ  при использовании  SWOT – анализа для разработки стратегии предприятия [Создан автором]

 

Алгоритм проведения SWOT – анализа следующий:

1. Определение специфики объекта исследования, его характеристика.

2. Проведение анализа внешней среды. Первоначально эксперты организации выявляют базовые факторы воздействия среды косвенного влияния, после чего оценивают силу их воздействия. За основу принимается шкала от 0 до 10. Количество необходимых экспертов рассчитывается по следующей формуле:

                                                 N=2ⁿ                                                                                                     (2.1)

N – количество экспертов;

n – количество оцениваемых факторов.

Далее оценки экспертов усредняются и на этой основе выявляются ключевые факторы внешней среды прямого влияния (см. табл. 1.5).

 

Таблица 1.5 – Выбор ключевых факторов среды косвенного воздействия [47, с. 127]

Базовые факторы	Оценка важности (0-10)	Ключевые факторы
1. 2. 3. 4. 5.

 

Далее в рамках выбранных  экспертов ключевых факторов, формируются  все вероятные угрозы и возможности  среды предприятия, которые также оцениваются экспертами по 10-бальной шкале и усредняются. Аналогичные расчеты проводятся и для внешней среды прямого воздействия.

Далее на основе исследуемых  данных выявляются по шесть возможностей и угроз компании (см. табл. 1.6).

 

Таблица 1.6 – Итоги  анализа факторов непосредственного  окружения [47, с. 127]

Ключевые факторы	Возможности для фирмы		Угрозы для фирмы
	Наименование возможности	Важ-ность (0-10)	Наименование угрозы	Важ- ность (0-10)
1. 2. …

 

  

Для этого выбираются возможности и угрозы, получившие наибольшую среднюю оценку экспертов. После этого данные возможности и угрозы подвергаются итоговому взвешенному оцениванию. Для этого первоначально эксперты компании определяют весовые характеристики всех возможностей и угроз компании, определяемые их относительной значимостью, а затем проводят 10-бальное оценивание возможностей и угроз. Бальная оценка каждого эксперта умножается на выставленную им весовую характеристику, после чего данные значения экспертов суммируются и усредняются. На основе максимальных средневзвешенных оценок экспертов и выявляются итоговые три возможности и три угрозы внешней среды компании (см. табл. 1.7).

 

Таблица 1.7 – Средневзвешенное оценивание возможностей/угроз внешней  среды предприятия [47, с. 128]

Потенциальные возможности/ Угрозы	Результаты оценивания								Итоговое значение
	1 эксперт		2 эксперт		…		n - эксперт
	Баллы	Уд. вес	Баллы	Уд. Вес	Баллы	Уд. вес	Баллы	Уд. вес
1.									1эксперт бал*уд.вес+ 2эксперт бал*уд.вес+...++n-эксперт бал*уд.вес
2.
Итого:		1		1		1		1