Разработка стратегии развития на предприятии ООО "Заводауковский элеватор"

 

3. Проведение анализа внутренней среды. Внутренняя среда оказывает на организацию постоянное и непосредственное воздействие и имеет несколько срезов:

• кадровый срез – охватывает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих, найм, обучение, оценка результатов труда и стимулирование;
• организационный срез – коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности;
• производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществление разработок и исследований;
• маркетинговый срез – процессы,  связанные с реализацией продукции.
• финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации [43, с. 135].

 Выявление ключевых факторов внутренней среды проходит также как выявление ключевых факторов внешней среды.

4. Сопоставление сильных и слабых сторон внутренней среды с возможностями и угрозами внешней среды и является SWOT - матрица (см. рис. 1.6).

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	1. 2. 3.	1. 2. 3.
Сильные стороны (S) 1. 2. 3.	Поле стратегий SO (использовать сильные стороны и возможности для достижения цели)	Поле стратегий ST (Использовать сильные стороны для избежания угроз)
Слабые стороны (W) 1. 2. 3.	Поле стратегий WO (Использовать возможности для усиления слабых сторон)	Поле стратегий WT (Предотвращать кризис предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия)

 

Рисунок 1.6 – Итоговая матрица SWOT-анализа [22, с. 64].

 

5. Идентификация стратегии фирмы означает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям. Оценка достижимости цели при реализации данной стратегии осуществляется в баллах, по принятой системе от 1 до 5. Оценка  вероятности реализации стратегии при данной цели в баллах от 0 до 1._. На основе этого выбирается оптимальная стратегия развития компании, для которой прописываются основные мероприятия. Предпочтительное решение выбирается по критерию:   

 

                                ∑ C_i* P_i –мах                                                         (2.2)

 

C_i - оценка достижимости цели при реализации стратегии;

P_i – оценка вероятности реализации стратегии.

 

Таблица 1.8 – Матрица  выбора оптимальной стратегии развития [47, с. 129]

Стратегии	Цели предприятия				Средневзвешенная оценка А1+А2+А3+А4
	А1	А2	А3	А4
V1	C1*P1	C2*P2	C3*P3	C4*P4	C1*P1 + C2*P2 + C3*P3 + C4*P4
…
V4

 

Таким образом, SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Далее рассмотри модель Хофера-Шенделя, она предназначена, в первую очередь, для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Алгоритм разработки стратегии развития с помощью модели Хофера-Шенделя следующий:

1. Для построения модели Хофера-Шенделя вводятся критерии сильных сторон бизнеса (ось Х) и переменные стадии жизненного цикла (ось У), см. табл. 1.9.

 

Таблица 1.9 – Критерии, используемые в модели Хофера-Шенделя  для разработки стратегии развития [24, с. 73]

Переменные сильных сторон бизнеса (ось X)	Относительная доля рынка
		Рост доли рынка
		Охват системой распределения
		Эффективность системы  распределения
		Разнообразие ассортимента изделий
		Производственные мощности и расположение
		Эффективность производства
		Кривая опыта
		Сырье для промышленности
		Количество продукта
		Научные исследования и  разработки
		Преимущество основного  расчета
		Конкурентоспособность цен
		Эффективность рекламных  мероприятий
		Вертикальная интеграция
		Основной имидж (репутация)

 

Для расчета  данных по переменным используем  метод  бально-взвешенной оценки. Оценки производятся экспертным методом. Каждый критерий оценивается в баллах (от 0 до 10), также оценивается вес каждого критерия.

 

Таблица 1.10 – Средневзвешенное оценивание критериев [24, с. 73]

Критерии оценки	Оценка критерия (0-10 баллов)	Вес критерия (0-1)	Сумма баллов по критерию
1	2	3	4 (2*3)
Критерий 1
…
Критерий n
Сумма	Критерий 1 + Критерий 2 +…+ Критерий n	1

 

Стадия	Рождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение
					Насыщение	Сокращение	Разложение
Темп прироста рынка	Низкий	Очень высокий	Высокий	= темпам роста ВНП	= темпам роста населения	Отрицательный	Близкий к 0
Изменения в темпах роста	Небольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Небольшие	Быстрое замедление, остаются низкими	Небольшие
Число сегментов	Очень мало	Несколько	Несколько	От нескольких до большого количества	От нескольких до большого количества	Мало	Мало
Технологические изменения в конструкции товара	Очень большие	Большие	Средние	Незначительные	Незначительные	Незначительные	Незначительные
Основная функциональная проблема	НИР и ОКР	Инженерно-техническое  обеспечение	Производство	Маркетинг, дистрибьюция, финансирование	Маркетинг, дистрибьюьия, финансирование	Финансы	Маркетинг, финансы

Для определения параметра  ЖЦО используется рисунок 1.7.

Рисунок 1.7 –  Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка [14, с. 161]

Стадия ЖЦО определяется в соответствии с критериями, указанными по вертикали. Определение положения бизнеса на матрице производится для каждого вида бизнеса индивидуально и наносится на матрицу (см. рис. 1.8).

         

Рисунок 1.8 – Матрица выбора стратегии развития

Хофера-Шенделя [19, с. 87]

 

2. После того как,  значения каждого параметра по каждому виду бизнеса определены, они наносятся на матрицу, тем самым мы определяем текущее положение компании по каждому виду бизнеса.

3. Хофер, Шендель предлагают  три идеальных модели развития  бизнеса в соответствии с целями, которые стоят перед организацией. Значения полученных параметров по каждому виду деятельности наносятся в виде круга. Следует сказать, размер круга соответствует доходу от бизнеса в общей структуре доходов организации, а доля, отмеченная на круге, соответствует доле бизнеса/продукта организации на рынке. Итак, для того чтобы сделать выбор в пользу одной из трех моделей необходимо соотнести матрицу, полученную в результате проведения анализа с идеальными моделями. Прежде всего, внимание уделяется тому, на каком этапе ЖЦО находятся направления бизнеса:

Бизнес-портфель роста: большая  часть окружностей (бизнесов) сосредоточена на начальных стадиях ЖЦО.

Бизнес-портфель прибыли: большая часть окружностей (бизнесов) сосредоточена на зрелых стадиях ЖЦО.

Сбалансированный бизнес-портфель: окружности (бизнесы) имеют равномерное распределение на матрице.

4. Заключительный этап  – в соответствии с выбранной моделью определяется стратегия развития предприятия.

Итак, модель Хофера-Шендель  предлагает 6 видов стратегий, однако, если бизнес-портфель организации не содержит направлений, где бы компания занимала худшее конкурентное положение и находилась на сокращающемся рынке, то количество стратегии уменьшается до 4.

 

Таблица 1.11 –  Характеристика общих бизнес-стратегий модели Хофера-Шенделя [14, с. 161]

Тип общей стратегии	Цель конкурентоспособности	Стратегия инвестиций
Стратегии увеличения доли
Стадия развития	Повысить положение	Умеренные инвестиции
Стадия вытеснения	Повысить положение	Высокие инвестиции
Другие стадии	Повысить положение	Очень большие инвестиции
Стратегии роста	Сохранить положение	Высокие инвестиции
Стратегии прибыли	Сохранить положение	Умеренные инвестиции
Концентрация рынка  и стратегии сокращения активов	Уменьшить положение  на более низкий уровень	От умеренных инвестиций до негативных
Стратегия ликвидации или  отказа	Снизить положение до наименьшего защитного уровня	Негативные инвестиции
Стратегии сдвига	Улучшение положения	От незначительных до умеренных инвестиций

 

Таким образом, данная модель может быть использована на этапе разработки или в процессе совершенствования стратегии развития предприятия. Для определения наиболее выгодного стратегического положения как в целом для предприятия, так и отдельных областей его деятельности автором предлагается использование матрицы стратегического положения и оценки действий SPACE (см. рис. 1.9) [15, с. 118].

Реально она является средством, которое помогает организации  оценить в целом привлекательность  сферы производства, в которой  она действует, а также способность  организации конкурировать на рынках.

Методика предполагает четыре координаты оценки: финансовое положение организации (ФП), ее конкурентные преимущества (КП), степень стабильности внешней среды (СС) и привлекательность отрасли (ПО). Координаты ФП и КП оценивают внутреннюю стратегическую позицию, а координаты СС И ПО – внешнюю.

В матрице SPACE каждая часть  рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что  за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий . 

Рисунок 1.9 – Матрица SPACE [15, с. 118]

 

Алгоритм применения представлен на рисунке 1.10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.10. Алгоритм применения матрицы SPACE [Создан автором]

 

Критерии для  оценивания предприятия представлены в таблице 1.12

 

Таблица 1.12 – Критерии для оценки [17, с. 261]

 

Критерии, определяющие внутреннюю стратегическую позицию	Критерии, определяющие внешнюю стратегическую ситуацию
Финансовое положение  организации (ФП)	Степень стабильности внешней  среды (СС)
- прибыль на вложения - финансовая зависимость - необходимый/имеющийся  капитал - поток денежных средств - легкость ухода с  рынка - риск предприятия	- технологические изменения - темпы инфляции - изменчивость спроса - диапазон цен конкурирующих  продуктов - препятствия для доступа  на рынок - давление конкурентов - ценовая эластичность  спроса