Разработка стратегии развития на предприятии ООО "Заводауковский элеватор"

 

 

Продолжение таблицы 1.12

Конкурентные преимущества (КП)	Привлекательность отрасли (ПО)
- доля рынка - качество продукции/услуг - жизненный цикл продукта - лояльность покупателей - степень использования мощностей конкурентами - уровень технологии - вертикальная интеграция	- потенциал отрасли - потенциал прибыли - финансовая стабильность - уровень технологии - степень использования  ресурсов - капиталоинтенсивность - легкость доступа  на рынок - производительность

 

Затем устанавливаем  численное значение для каждого  критерия группы ФП и ПО от +1 (наихудшее  положение) до +6 (наилучшее) и группы СС и КП от -1 (наилучшее значение) до - 6 (наихудшее). Выбор численных  значений факторов осуществляется экспертным путем.

Вычисление  среднего значение для каждой группы критериев происходит по формуле:

 

Среднее значение = средняя ∑ оценок/количество экспертов          (2.3)

 

В результате получаем положительные числа для ФП и  ПО, и отрицательные для СС и  КП. Наносим полученные значения на оси матрицы (см. рис. 1.9), соединяя эти точки, получаем четырехсторонний многоугольник.

Затем складываем значения по оси Х (КП + ПО) и наносим  полученную точку на ось матрицы. Также складываем по оси У (ФП + СС). Соединяем данные точки прямой линией, которая представляет собой вектор направления стратегии развития.

Далее для разработки стратегии развития рассмотрим матрицу Shell/DPM. Она внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса [17, с. 213].

Основополагающей идеей  модели Shell/DPM является идея, что общая  стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Алгоритм разработки стратегии развития с помощью матрицы Shell/DPM следующий:

1. Для построения модели Shell/DPM вводятся переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) и переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У) (см. табл. 1.13)

 

Таблица 1.13 – Переменные, используемые в модели Shell/DPM для разработки стратегии развития [14, с. 164]

Переменные, характеризующие конкурентоспособность  предприятия  (ось Х)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
1	2
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии	Значимость конкурентного упреждения

Продолжение таблицы 1.13

1	2
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа  в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в  отрасли
Производственные запасы	Влияние поставщиков в отрасли
Качество продукции	Влияние государства в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе

 

Для расчета данных по переменным используем  метод бально-взвешенной оценки. Оценки производятся экспертным методом. Каждый критерий оценивается  в баллах (от 0 до 10), также оценивается вес каждого критерия.

 

Таблица 1.14 – Средневзвешенное оценивание критериев [Cоздана автором]

Критерии оценки	Вес критерия (0-1)	Оценка критерия (0-10 баллов)	Бально-взвешенная оценка
1	2	3	4 (2*3)
Критерий 1
…
Критерий n
Сумма	1	Критерий 1 + Критерий 2 +…+ Критерий n

 

2. После того как, значения каждого параметра определены, они наносятся на матрицу, тем самым мы определяем текущее положение предприятия (см. рис.1.11).

Следует заметить, принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

 

 

Рисунок 1.11 – Матрица выбора стратегии развития Shell/DPM [31, с. 193]

 

Итак, каждая из 9 клеток модели соответствует специфической  стратегии (см. табл.1.15) [18, с. 201].

 

Таблица 1.15 – Характеристика общих стратегий модели Shell/DPM [24, с. 169]

Позиция	Возможные стратегии
Лидер бизнеса	Продолжать инвестирование в бизнес
Стратегия роста	Стараться сохранить занимаемые позиции
Стратегии генератора денежной наличности	Бизнес является основным источником дохода предприятия
Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Инвестировать, делая при этом необходимый  детальный анализ инвестиций
Продолжать бизнес с осторожностью	Инвестировать с осторожностью
Стратегии частичного свертывания	Постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу
Удвоить объём производства или свернуть бизнес	Инвестировать или покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свёртывать производство	Никаких инвестиций
Стратегия свертывания бизнеса	Избавление от бизнеса

 

 

Следует отметить, на практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Не существует совершенной  методологии разработки стратегии, каждая имеет плюсы и минусы, чтобы  минимизировать риски допущения  ошибок, эффективнее применять параллельно  несколько методов для разработки стратегии, которые в совокупности включают анализ всех возможных факторов влияния на деятельность организации.

Таким образом, разработка или совершенствование стратегии развития предприятия  – это длительный и трудоемкий процесс. На основе  стратегии развития предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта, в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции. Итак, развитие предприятия во многом определяется правильностью выбора стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на основе методов.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕПРИЯТИЯ ООО «ЗАВОДОУКОВСКИЙ  ЭЛЕВАТОР»

 

2.1. Характеристика предприятия  ООО «Заводоуковский элеватор»  как объекта исследования

 

Объектом исследования дипломной работы было выбрано предприятие ООО «Заводоуковский элеватор». Общество с ограниченной ответственностью «Заводоуковсий элеватор» было создано 01 июля 2005 года на основании решения Совета директоров Ханты – Мансийского автономного округа Закрытого Акционерного Общества «Птицефабрика Боровская».

Местонахождение и почтовый адрес  Общества – 627141, Тюменская область,    г. Заводоуковск, пер. Элеваторный дом 2.

Общество с ограниченной ответственностью «Заводоуковский элеватор» является собственником имущества, учитываемого на бухгалтерском балансе. Прибыль от деятельности Общества используется для возмещения материальных затрат, осуществляния обязательных платежей и отчислений (уплату налогов и взносов, оплату труда работникам Общества и т.д.). Оставщаяся в распоряжении Общества чистая прибыль направляется на развитие и расширение производства и другие цели по усмотрению общества.

Ключевые события в  истории предприятия ООО «Заводоуковский элеватор»:

• 1929г. – строительство всесоюзным обществом «Союзхлеб» и введение в эксплуатацию деревянного самоточного элеватора канадского типа ДЛ – 550 вместимостью 5000 тонн.
• 1930е г. – объём заготовок зерна составлял 5 – 7тысяч тонн.
• Спустя десять лет развернулось строительство складских помещений, установка автомобильных весов. Объём заготовок зерна вырос до 17,5 тысяч тонн.
• 1950 – 1960е гг. – окрепла материально – техническая база элеватора.

Построены 2 сушилки, 4 автоприёмных пункта, 13 кирпичных складов,

электростанция, мастерская, пожарное депо, гараж. Появились передвижные механизмы, погрузо – разгрузочные работы велись транспортёрами.

• 1956г. – предприятие принимало от 25 до 40 тысяч тонн зерна.
• 1968г. – строительство нового типового элеватора ёмкостью 46 тысяч тонн.
• 1971г. -  введена в эксплуатацию первая очередь нового типового элеватора и зерносушилка производительностью 45 тонн в час.
• 1973 – 1974г. – запуск второй очереди нового <span class="dash041e_0431_0