Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

Более того, вертикальная интеграция наносит вред вцелом всему  рынку благодаря отрицательному эффекту снижения прибылей. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель имеет возможность закладывать прибыль не на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. Таким образом, производитель пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом. Производители экономят на затратах, снижают прибыли и в итоге меньше инвестируют. Это приводит к снижению доходов потребителей, которые в результате меньше тратят, что вынуждает производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике постепенно снижается, что в итоге приводит к стагнации.

Однако не стоит  думать, что аутсорсинг, как экономическое явление, существовал до сих пор только на Западе.  Еще в Советское время в лексиконе российских директоров и управленцев существовали такие понятия, как «получать по кооперации», «быть на субподряде», «передать какую-либо функцию в снабжение». Рекордных показателей «социалистическая кооперация» достигла в секторе ракетостроения и космических технологий. Российское ракетное вооружение пользуется популярностью во всем мире, а возможностью строительства космических ракетоносителей обладают только две страны в мире: Россия и США. При этом надежность российских космических кораблей «Союз» и «Прогресс» до сих пор общепризнано считается выше, чем американских шатлов «Колумбия».

Именно благодаря  производственному аутсорсингу  российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия – поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры простиралась по всей территории Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика – Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве страны, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.

С развалом Советского Союза и наступлением кризиса  экономических отношений между  отдельными хозяйственными субъектами наступил развал системы экономических связей. Старые взаимосвязи между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция социально-экономической системы российского общества, надолго породили «аллергию» у новых российских руководителей и предпринимателей к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами, и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и возникновения реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как к более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике.

дпПионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.

Постепенно бизнес становился более цивилизованным, и все большее  значение приобретала реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

Вслед за рекламными агентствами  появились PR-агентства и исследовательские  компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

В 1998 году начался  бум Рунета – российского сегмента Интернет, который привел к появлению  не только тысяч сайтов, но и огромного  рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене .ru увеличилось в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало насущной необходимостью.

Сложные проекты  выполнялись усилиями штатных программистов  и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна, но все эти сайты нужно было где-то разместить.

К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.

Относительно  стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению  новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

Первыми предложенными  на рынке функциями ИТ-аутсорсинга  стали техническое обслуживание офисной техники и системное  администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

Передача технического обслуживания и системного администрирования  сторонним организациям позволяла  существенно сэкономить компаниям  с небольшим числом компьютеров  и пользователей, но в то же время  создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

Впрочем, даже в  крупных компаниях, для которых  служба ИТ является вспомогательным  подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения.

ИТ-аутстаффинг  являлся частным случаем кадрового  аутсорсинга (аутстаффинга), которым  в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов.

Аутсорсинг  бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и  менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга.

Стоимость аутсорсинга  бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга.

2.1 Организационно-правовая форма ОАО «РЖД»

Открытое акционерное  общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров  железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы  грузовых и пассажирских перевозок; 

- высокие финансовые  рейтинги;

-квалифицированные  специалисты во всех областях  железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая  база;

- проектные  и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства  РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа  реформирования железнодорожной отрасли  в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности  ОАО "РЖД".

Учредителем и  единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени  Российской Федерации полномочия акционера  осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в  уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций  федерального железнодорожного транспорта.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного  бизнеса; 

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы  и безопасности перевозок; 

- глубокая интеграция в Евроазиатскую  транспортную систему; 

- повышение финансовой устойчивости  и эффективности.

Учитывая важность роли железнодорожного транспорта в экономике страны, а также необходимость формирования инновационной политики отрасли была разработана "Белая книга ОАО "РЖД" - документ, описывающий основные направления научно-технического развития Компании до 2015 года.

Виды деятельности:

- грузовые перевозки; 

- пассажирские перевозки в дальнем  сообщении; 

- пассажирские перевозки в пригородном  сообщении; 

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной  тяги;

- ремонт подвижного состава; 

- строительство объектов инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной сферы.

C учетом корпоративных  ценностей Компании разработан "Кодекс  деловой этики ОАО "РЖД", который устанавливает принципы  и нормы поведения должностных  лиц и других работников Компании, а также определяет правила взаимоотношений РЖД с акционером, органами власти, юридическими и физическими лицами.

Органы управления ОАО "РЖД":

1) Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером  общества является Российская  Федерация и от ее имени  полномочия осуществляются Правительством  РФ, то решения собраний акционеров  принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2) Совет директоров  общества. Назначается Правительством  РФ.

3) Президент общества. Назначается Правительством РФ.

4) Правление общества.

2.2 Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

Первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 году.

Однако в настоящее время практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на Российских железных дорогах не получила. На внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД».

Для реализации данной стратегии  разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТом разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

 

Рис. 1 - Структура  использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

В экономике  России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной  реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения составляет порядка 80 позиций.