Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

К собственным  затратам необходимо отнести: затраты  на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение  цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта  необходимо использовать коэффициент  приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод  об эффективности использования  аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет  к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1 - Сравнительный  анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга.

При выборе аутсорсинговой компании на предприятии железного дорожного транспорта ОАО «РЖД» нужно обратить внимание на ряд важных аспектов:

• Внедрена ли и работает ли в организации система управления качеством? Менеджеру, отвечающему за выбор, рекомендуется лично посетить компанию-претендента и провести инспекцию.
• Есть ли у компании опыт подобных проектов? Интересен как положительный, так и отрицательный опыт. Для выяснения этого необходимо поддерживать контакт с другими организациями и обмениваться с ними соответствующей информацией.
• Каков уровень квалификации менеджмента компании, с которой придется работать? Немаловажную роль играет стиль руководства; несовпадение стилей может привести к серьезным разногласиям.
• Насколько профессиональна и неизменна команда аутсорсера? Для этого можно просмотреть резюме, проинтервьюировать членов команды, поинтересоваться наличием сертификатов и т.п., но не стоит огульно доверять документам, предоставляемым партнером — по крайней мере, до тех пор, пока с ним не сложатся доверительные отношения.
• Умеет ли аутсорсер работать при возникновении непредвиденных обстоятельств? В частности, следует поинтересоваться возможностью увеличения команды, занимающейся проектом, ее готовностью работать по выходным.

Как правило, прежде чем начинать предметный разговор с  представителями компании, подписывают  обязательство о неразглашении. Процесс подписания соглашения может  занять некоторое время, и это  — еще один повод проверить  качество работы потенциального аутсорсера. Если обязательство будет согласовываться долго, то нет причин думать, что другие внутренние бизнес-процессы компании выполняются лучше.

При выборе аутсорсера необходимо тщательно рассмотреть  характеристики потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании - аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта ⁸.

Сузив множество  потенциальных аутсорсеров, необходимо провести конкурс, чтобы создать  конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может оказаться, что никто  не сможет предложить то, что необходимо организации. По итогам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, организация должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать. Фирме же важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не лишиться при этом контроля.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски  аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и должен предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предусматривал постоянное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию, т. е. от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество скрытых издержек.

Проанализировав можно сделать вывод что организация, принявшая решение о переходе на полный или частичный аутсорсинг, должна четко прояснить поставленные цели и определить функции, которые имеет смысл передавать на аутсорсинг. Организация должна обстоятельно изучить возможности потенциальных аутсорсеров и лишь затем сделать выбор, с кем следует взаимодействовать. Огромное значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта - ведь оптимальные параметры контракта позволяют найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

В период экономического роста, аутсорсинг особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области. Во многих странах внешняя кадровая служба уже много лет находится в этом же списке, потому что руководство компаний не хочет тратить время на организацию и развитие кадровых служб: все, что им нужно, - это своевременное получение требуемой информации для управления предприятием и предоставление обязательной отчетности.

Итак, что же необходимо, чтобы успешно выделить отдельные процессы внутри организации и затем благополучно вынести их на аутсорсинг?

Прежде чем  ответить на этот вопрос, следует заметить, что вынесение этих процессов должно быть экономически целесообразным, чтобы не получилось так, что сами мы выполняли эти функции с меньшими затратами, нежели имеем возможность закупить их на рынке. Конечно, как свидетельствуют опросы, выделение на аутсорсинг вспомогательных процессов крупных организаций экономит до 40-50% их стоимости, тем не менее возможность возникновения обратного эффекта также не стоит сбрасывать со счетов. Для этого необходимо провести следующие мероприятия.

Сначала, необходимо вообще понять и проанализировать, какие процессы существуют в организации. Для этого проводится описание бизнес-процессов  «как есть», чтобы понять, как выглядит бизнес компании на данный момент. Такое  описание процессов может быть выполнено при помощи различных программных средств, например ARIS, что расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems. ARIS – это инструментальная система, комплекс программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG, представляющий из себя удобную и комфортную для пользователя среду для моделирования и анализа деятельности компании.

 После того, как процессы компании описаны и разложены в виде взаимосвязанных и интегрированных моделей процессов, под-процессов и функций внутри одной организации, необходимо провести расчет стоимости этих процессов. Такой расчет можно провести при помощи индивидуально генерируемых программных модулей для базы ARIS, так называемых «скриптов», или при помощи дополнительных программных продуктов, дополняющих пакет ARIS, например ARIS PCA (Process Cost Analyzer) – модуль, специально разработанный для анализа стоимости процессов.

Таким образом, после того, как руководство компании поймет, какова же стоимость процессов, происходящих в организации, станет возможным принять решение о целесообразности выделения тех или иных бизнес-процессов компании на аутсорсинг. Консалтинг в области описания бизнес-процессов и расчета их стоимости оказывают многие российские и западные компании, в их числе лидер рынка в области совершенствования бизнес-процессов консалтинговая компания IDS Scheer.

Как же происходит описание бизнес-процессов? И что  такое вообще процессный подход в  управлении бизнесом?

На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов – это выделение, «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.

В последующем  организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная форма организационной структуры. Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. Для примера: в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет.

Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы  процессного управления. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Границы процесса – понятие условное, но они должны совпадать с зонами ответственности и компетенции владельца процесса. Состав и размер процесса не могут оставаться неизменными.  Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям.

Как упоминалось  выше, процессное управление – это  деятельность по  формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации. Таким образом, после того как в организации построена и внедрена система процессного управления, руководству компании становится автоматически ясным и понятным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках, так сказать, «ключевого бизнеса» компании. Этому также помогает общепринятая нарезка процессов по типам, которая выглядит примерно следующим образом. Все процессы организации можно в целом разделить на следующие четыре типа:

1. Процессы управления - отвечают за управление организацией как единой системой. Целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов относятся к процессам управления.
2. Основные процессы – это те, которые добавляют стоимость, качество. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами, поставщиками. На предприятии, как правило, выделяются не более 20 основных процессов.
3. Процессы развития – это процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.
4. Вспомогательные процессы - создают инфрастру<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-