Бизнес-планирование

     Следует отметить, что бизнес план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - ежеквартально и лишь начиная с 3-го года следует ограничиться годовыми показателями.

       К сожалению, такое планирование  в условиях нашей экономики  пока не представляется возможным,  поскольку экономическая ситуация  очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.

     В США до 70-х годов преобладал автократичный  подход к управлению, предполагающий сосредоточение всех функций по принятию решений именно и только у профессиональных менеджеров. В отличие от стран Западной Европы в США и сейчас не практикуется участие рабочих в управлении на уровне совета директоров.

     Право голоса у работников при решении  управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.

     Право контроля и участие в управлении фирмой работники часто передают специальному комитету, формируемому администрацией фирмы, в котором могут принимать участие и представители профсоюзов, если они принимают участие в заключении договора о программах ЭСОП. Это обусловлено тем, что обычно наемный персонал не придает большого значения формальному представительству работников в управленческих органах.

     В США используются в основном традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Речь идет о так называемых малых проблемных группах, в которых  участвует до 15% работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы прежде всего на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников.

     Новой формой для американских компаний стал метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества.

     Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процессе управления качеством выпускаемой продукции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ресурсами, как "точно в срок", новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность проблемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы и с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработки и применения новых систем управления персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости,

     В фирмах западноевропейских стран (Германия, Швеция и др.) вошло в практику введение представителей рабочих в  советы директоров, где они имеют  возможность участвовать в принятии решений и, прежде всего, касающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.

     В Японии рабочие не имеют своих  представителей в советах директоров. Вместе с тем японская система  партнерства между предпринимателями  и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

     Тенденция к распылению акций и корпоративному самофинансированию существенным образом  изменила принципы управления бизнесом, вследствие чего профессиональные менеджеры  и работники фирмы заменили предпринимателей-собственников во многих фирмах.

     Проводимые  финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании выявили интересные факты в области составления бюджетов.

     Сходства  в практике бюджетирования:

1. Все без исключения крупные и успешные компании составляют генеральные бюджеты. Практика их составления является широко распространенной

Таблица 1

 

2. Американские  менеджеры и главным образом  главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений  в составлении бюджетов.

Таблица 2

 

3. Самой важной целью бюджетирования они считают  расчет прибыли на инвестированный  капитал.

     Различия  в практике бюджетирования:

1. В отличие от американских японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров в составлении бюджета;
2. Самая главная цель для них - доходы от продаж.

Таблица 3

     Какие причины влияют на снижение эффективности  планирования и бюджетного процесса в компаниях? Обзоры финансовых аналитиков (CFOs) в США называют следующие четыре фактора в порядке значимости:

1. Отсутствие точно определенной стратегии;
2. Отсутствие четкой связи между стратегией и текущими планами;
3. Отсутствие индивидуальной ответственности за полученные результаты;
4. Отсутствие четких критериев качества работ.

Две методики планирования, которые 60% аналитиков считают наиболее эффективными, называются «бюджетирование по операциям» и «прогнозное бюджетирование». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1 Бизнес-планирование в США

     Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

     Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы  и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых  фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

     Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

     Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль. В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

     Крупные американские фирмы используют множество  детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими  инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

     В американских фирмах планирующие системы  построены таким образом, чтобы  была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

     - сокращение планируемого периода  (от пяти до двух лет стратегического  планирования);

     - прогнозирование и планирование  заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

     Второй  путь предполагает:

     - сокращение времени выполнения  заказа и его поставки;

     - установление более тесных контактов  с заказчиком путем приглашения  его представителей на заседания  руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

     Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени  он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

     Для американских компаний исходным пунктом  планирования является прогноз рынка  состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

     Выполнение  плановых показателей для заводов  составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой  контроля главное внимание уделяет  выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

     Итак, из всего вышесказанного можно сделать  вывод, что планирование в американских компаний осуществляется «сверху вниз». Американские компании очень гибкие, быстро приспосабливаются к изменяющимся условиям окружающей среды. Прогнозирование, в основном, сводится к прогнозу ситуации на рынке. 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Бизнес-планирование в Японии

     В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел.

     Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной  по номенклатуре выпускаемой продукции.

     В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.