Бизнес-планирование

     В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

       Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

     Стадия 1. Формулирование предпосылок

     Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

     Стадия 2. Уточнение проблем

     Исходя  из вышеперечисленных предпосылок  определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

     Стадия 3. Долгосрочная стратегия

     Чтобы устранить разрывы между прогнозными  значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются  новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности  развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

     Стадия 4. Среднесрочные планы

     Исходя  из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления  и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции, исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент — функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

     В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

     Итак, из всего вышесказанного можно сделать  вывод, что в японских компаниях  используются как планирование «сверху», так и «снизу», когда учитываются большинства работников фирмы. Японские фирмы больше внимания уделяют человеческому фактору. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов, а в диверсифицированной компании - на координацию деятельности производственных отделений. 
 
 
 

     1.3 Бизнес-планирование  в России.

     Общеизвестно, что процесс планирования в современной  России крайне осложнен общей экономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системы финансового и бухгалтерского учета.

     Поэтому в большинстве случаев методики бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например, основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и  отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны. Например, баланс предприятия составляется с учетом нормированных коэффициентов переоценки основных фондов, разрабатываемых Министерством экономики. Это означает, что, к примеру, купленный в 1993 г. компьютер с 286 процессором за 10000 долларов в 1998 г. с учетом физического износа и переоценки может стоить согласно балансовой ведомости более 5000 долларов, то есть быть переоцененным в 100 раз! То же самое происходит в отношении зданий и оборудования.

     Поэтому для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провести переоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия.

       Отчет о прибыли и убытках  имеет тот недостаток, что доходы  и расходы, лежащие вне анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно.

     За  рубежом эти недостатки устраняются  путем "сведения" (reconciliation) баланса, отчета и потока наличности, тогда  то, что не может быть учтено в  одном документе, обязательно отразится  в другом.

       В российских условиях практически единственным действительно реалистичным документом, более или менее полно отражающем картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны присутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочный характер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период, компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлых лет.

     Кроме того, при подготовке бизнес плана с целью получения кредита, следует учитывать тот фактор, что в условиях российской неопределенности, кредитор (инвестор) не предоставит средства только лишь из-за того, что проект прибылен на бумаге.

     Обычно  цифрами заинтересовать инвестора  сложно, так, как бы квалифицированно не был составлен бизнес-план, очередной "черный вторник" перечеркнет все планы. Это означает, что инвестора нужно заинтересовать чем-то более существенным. Такого рода "приманкой" может являться предложение в долевом участии в проекте. Формирование группы сильных компаний, владеющих пакетом акций компании, повышает авторитет.

     Так, например, если пакетом акций гостиницы  владеет мощный банк, финансово-промышленная группа, орган городской или государственной  власти, авторитет и надежность предприятия становится несоизмеримо выше, чем просто у ООО. В совокупности мощная группа участников и перспективный план развития (занятие серьезных позиций на рынке, приобретение особого статуса, и т.д.) могут оказаться очень привлекательными для инвесторов.

     Степень финансовой привлекательности уже  не играет такой роли, так как  при необходимости, власти, являясь  акционерами, помогут с налоговыми и прочими отчислениями. Учитывая вышесказанное в российских условиях необходимо уделять более пристальное  внимание организационно-структурному разделу и маркетинговому разделу. При этом финансовый план можно даже вынести в качестве отдельного документа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Порядок разработки бизнес-плана

     Если  законченный вариант бизнес-плана  должен начинаться с резюме, то процесс его разработки обычно резюме завершается. Главное здесь – правильное формулирование целей бизнес-плана, количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, а также их обоснование при помощи соответствующего маркетингового исследования, результаты которого смогли бы подтвердить обоснованность сделанных оценок, исходных финансовых показателей, прежде чем проводить какие-либо финансовые расчеты.  Выводы:

     1. Предприятие определяет цели  развития и функционирования  на конкретный период времени, а также способы использования средств для достижения поставленных целей, т.е. разрабатывает хозяйственную стратегию.

     2. Хозяйственная стратегия формируется  под влиянием внешних и внутренних  факторов, оказывающих влияние на  деятельность предприятия. Можно выделить стратегию минимизации издержек производства; увеличения доли рынка сбыта, разработки и освоения производства изделий и услуг, не имеющих аналогов на рынке; создания новых рынков и отраслей промышленности, а также другие производственные стратегии.

     3. Основой разработки хозяйственной  стратегии является стратегическое  планирование.

     Главная задача стратегического планирования – определение структуры, объемов, направлений капитальных вложений, исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.

     4. При стратегическом планировании, прежде всего, анализируется состояние,  тенденции и степень влияния  внешней среды (т.е. экономика,  политика, рынок, технология, конкуренция,  международное положение и социальное  поведение общества, региона и  т.д.), затем осуществляется внутрифирменное планирование; составляются прогнозы сбыта.

     5. Для разработки прогнозов сбыта  используют различные методы: опрос  руководителей различных отделов  и служб предприятия; обобщение  оценок торговых агентов предприятия;  прогнозирование на базе прошлого оборота; анализ тенденций, циклов и факторов, влияющих на объем сбыта; корреляционный анализ; метод стандартного распределения вероятностей; прогнозирование доли рынка; анализ конечного использования, ассортимента товаров; пробный маркетинг.

     6. Товарная стратегия предприятия  предполагает решение таких проблем,  как оптимизация ассортимента  производимых изделий, определение  темпов обновления продукции  в целом и по отдельным ее  видам, исходя из анализа состояния  и тенденций развития спроса и предложения.

     7. Производственная программа –  система плановых заданий по  выпуску продукции установленной  номенклатуры ассортимента и  качества.

     8. Производственная мощность предприятия  (цеха, участка) характеризуется  максимальным количеством продукции  соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Определяется проектная, плановая и фактическая производственная мощность, а также коэффициент использования производственных мощностей.

     На  производственную мощность оказывают  влияние технические, организационные, экономические и социальные факторы.

     9. При перспективном проектировании  развития мощностей предприятия  применяется балансовый метод, при котором определяются задания по приросту и вводу в действие производственных мощностей, а также их выбытие и замена.

     10. Бизнес-планы являются основой  внутрифирменного планирования. Они  разрабатываются для отделов,  подразделений, филиалов, конкретных проектов по освоению новых видов продукции или расширению производства и другим видам деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Структура бизнес-плана

       Структура бизнес-плана зависит  от характера бизнеса, целей  плана, требований потенциального инвестора. Бизнес-план должен содержать следующие разделы:

     - исполнительное резюме;

     - общее описание предприятия; 

     - продукция и услуги;

     - маркетинг; 

     - производственный план;

     - управление и организация; 

     - финансовый план;

     - оценка рисков;

     - приложения.

      "Исполнительное резюме" является  первым разделом бизнес-плана  и является его сокращенной  версией, содержит краткое описание  компании, наиболее привлекательные  моменты из всех остальных  разделов, положительные аспекты  предлагаемой бизнес-идеи, объем привлекаемых инвестиций или кредитных ресурсов и предполагаемый срок возврата средств.