Бизнес-планирование

       В "Общем описании предприятия"  необходимо охарактеризовать предприятие  и его положение на рынке,  назвав организационно-правовую  форму предприятия, перечислив основные виды деятельности, владельцев предприятия, достижения, основные финансовые показатели, отличия данной компании от конкурентов, проблемы и цели данного бизнеса.

       Раздел "Продукция и услуги" содержит описание товаров и  услуг, предлагаемых предприятием, возможностей их использования, соответствия стандартам, их привлекательных сторон, анализ продукции конкурентов, степень готовности продукции или услуг к выходу на рынок.

       Цель раздела бизнес-плана "Маркетинг" - разъяснить, как бизнес намеревается добиться успеха на рынке. Раздел содержит маркетинговый анализ (характеристики рынка, потребителей продукции, конкурентов) и маркетинговый план (стратегия продвижения продукции на рынок – ценовая политика, реклама, система продаж, послепродажное обслуживание, объемы продаж).

       Раздел "Производственный план" содержит описание технологического  процесса и изменений, которые  должны произойти по мере развития  предприятия. Необходимо отразить  общий подход предприятия к  организации производства, перечень  источников сырья и материалов, технологического оборудования (наименование и основные характеристики), потребности предприятия в помещениях, коммуникациях, источниках энергии, требования в отношении трудовых ресурсов (персонал, условия оплаты и стимулирования, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).

       В разделе "Управление и  организация" нужно коротко  представить основных участников  предприятия (предприниматель, его партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т.д.), привести организационную схему предприятия, показывающую внутренние связи, обязанности и разделение ответственности в рамках организации.

       Цель "Финансового плана" заключается в том, чтобы сформулировать и представить детальную систему проектировок, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. Для уже существующего бизнеса целесообразно показать финансовые данные за предыдущие годы. Необходимо также в ясной и сжатой форме изложить все предположения, которые стали основой представляемых проектировок. Можно рассмотреть в финансовом плане несколько возможных сценариев развития компании.

     Финансовый  план должен содержать график выполнения работ и потребностей в финансовых ресурсах для их реализации (предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий, график погашения кредитов), подробную смету расходов.

     В финансовый план включают отчет о  движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, показатели эффективности проекта (внутренняя норма доходности, NPV, срок окупаемости, индекс рентабельности, точка безубыточности, операционный рычаг и т.д.).

       В разделе "Оценка рисков" требуется ориентировочно оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос "как минимизировать риски и возможные потери от них?" должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.

       В "Приложения" включаются документы,  которые могут служить подтверждением  или более подробным объяснением  сведений, представленных в бизнес-плане.  К таковым могут относиться  резюме руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы, результаты маркетинговых исследований, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, подробные технические характеристики продукции, план предприятия (и прилегающей территории), контракты и договоры, лицензии, разрешения, сертификаты, отзывы и т.п.  

     4. Сущность бюджетирования

     Бюджетирование  как одна из составляющих систем управления финансами интенсивно применяется  во многих российских предприятиях. Смысл  любой системы бюджетирования - управление бюджетными данными, бюджетами.

     Бюджет - это в первую очередь план, план чего-то. Он может быть выражен в  денежных величинах, а может и  в количественных. Как и в любых  планах, величины прогнозируются на какую-либо будущую дату или за какой-либо будущий период.

     Конечно, любой план должен преследовать какую-то цель. Также и составление бюджета  как такового преследует ряд целей: установление потребностей в тех  или иных ресурсах; эффективное управление имеющимися ресурсами. Бюджет также  позволяет понять и оценить возможности и слабые места, оптимизировать использование и распределение ресурсов. Бюджет всегда ставит определенные цели, к которым надо стремиться.

     Действующее предприятие (организация) постоянно  перерабатывает различного рода ресурсы (запасы и материалы, профессионализм работников, приобретенные товары и услуги и т.д.) и превращает их в свой товар (услугу, работу), который должен продаваться. Таким образом, в любом предприятии есть объекты, которые могут быть подвержены процедурам планирования, а значит и составления бюджета.

     Классический  набор бюджетов, использующихся в  планировании деятельности коммерческого  предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Конечно, наличие этих трех бюджетов не исключает применение и других бюджетов. Появляются бюджеты по подразделениям, налоговый бюджет, бюджет реализации ключевого вида продукции предприятия и т.д.

     Бюджет  доходов и расходов (БДР). Название говорит само за себя: это план получаемых доходов и осуществляемых расходов предприятия на определенный период. Предприятие оформляет этот бюджет в зависимости от планируемых доходов и расходов. Конкретные статьи включаемые в бюджеты зависят от особенностей функционирования организации, и разрабатываются ею самостоятельно.

     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) - учитывает  планы поступлений и расходования живых денежных средств, подразделяется на движения, связанные с текущей  деятельностью предприятия; инвестиционные движения; финансовые движения.

     Под инвестиционными движениями денежных средств понимаются поступающие инвестиции в предприятие со стороны акционеров, сторонних инвесторов; инновационные и инвестиционные расходования, например, с целью приобретения внеоборотных активов.

     Под финансовыми движениями денежных средств понимаются поступающие кредиты и займы, расходования на их погашение и обслуживание (процентные платежи).

     Любое движение денежных средств, любое получение  доходов или начисление расходов изменяет баланс предприятия. А значит, при так или иначе оформленных БДР и БДДС можно сделать прогнозные балансы на определенные даты, которые будут отражать планируемое состояние предприятия, структуру его активов и пассивов.

     Чаще  всего первую роль в бюджетном  управлении играет бюджет движения денежных средств. БДДС дает еще больше возможностей для управления, в первую очередь в части контроля за денежными потоками различных направлений. Не следует забывать и про прогнозный баланс, благодаря которому мы можем получать целевые показатели финансового состояния предприятия, а также планировать и контролировать его ликвидность, устойчивость, капитализацию и т.п. А сбалансированная система показателей? А под бюджеты по направлениям деятельности? А внутрикорпоративная консолидация бюджетов? Развивать тему бюджетирования как связующего звена между будущим и настоящим предприятия можно и нужно.

     Что же позволяют делать бюджеты? При  наличии грамотно составленного  бюджета руководство получает возможность  так или иначе видеть будущее  предприятия. Анализ исполнения бюджетов также дает свои результаты: обнаруживаются скрытые резервы или, наоборот, неизвестные слабые стороны. На основе оперативной информации по исполнению того или иного бюджета руководство может принимать оперативные решения. С помощью бюджетов очень часто организовывают системы поощрения сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Методика бюджетирования

     На  многих предприятиях методика бюджетирования не менялась в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима  для управления, как и данные классического  бухгалтерского учета.

     Принимая  решения на основе предоставляемой  таким образом информации, следует  иметь в виду, что она или  не соответствует специфическим  требованиям предприятия, поскольку  построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует «мертвую» либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность.

     Поэтому при внедрении бюджетирования необходимо внимательно проанализировать управленческий учёт на предмет его пригодности  для бюджетирования.

     Существует  два общепризнанных подхода к  составлению бюджетов:

• Приростное бюджетирование.
• Бюджетирование “с нуля”.

     Приростное  бюджетирование - составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

     При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов.

       Преимуществом данного метода  является его простота, поскольку  он не требует значительных  затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

     Бюджетирование  “с нуля”- метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые.

     Этот  метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных  операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов.

     В отличие от приростного бюджетирования он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод —  наиболее дорогой подход, поскольку  требует значительных затрат времени  и средств.

     По  мнению специалистов CITY целесообразно совмещать оба подхода, планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.

     Методика  бюджетирования оформляется отдельным  документом, который входит в состав Положения о бюджетировании. К  сожалению, на большинстве отечественных  предприятий методика существует только в головах сотрудников, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов, что порой вызывает трудности расчета показателей. 
 
 
 
 

     Заключение

     Общеизвестно, что процесс планирования в современной  России крайне осложнен общей экономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системы финансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методики бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы.

     Так, например, основополагающие документы  бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны. Например, баланс предприятия составляется с учетом нормированных коэффициентов переоценки основных фондов, разрабатываемых Министерством экономики. Это означает, что, к примеру, купленный в 1993 г. компьютер с 286 процессором за 10000 долларов в 1998 г. с учетом физического износа и переоценки может стоить согласно балансовой ведомости более 5000 долларов, то есть быть переоцененным в 100 раз! То же самое происходит в отношении зданий и оборудования. Поэтому для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отчетности.

     Безусловно, можно провести переоценку фондов в  соответствии с современными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти недостатки устраняются путем "сведения" (reconciliation) баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одном документе, обязательно отразится в другом.