Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

• при функционировании системы в благоприятных условиях;
• высоком уровне организованности системы;
• при решении нестандартных задач.

 

6. Принцип сбалансированности (оптимизированности)

 

Баланс - [фр. Balance  - весы] - равновесие между противопо-ложностями, частями и элементами^[9].

Гармония системы достигается  балансом между её составными частями. В случае нарушения баланса возникают различного рода патологии системы. Любая организация, любое подразделение, любое рабочее  место

 

 

[9]  http://ru.wikipedia.org/wiki/Баланс

создается для выполнения определенных функций, необходимых  для эффективного функционирования и достижения целей организации более высокого уровня. Реализация функций предполагает наличие средств для их выполнения, определенный круг обязанностей и прав, объем ответственности и пределы власти.

Совокупность  функций и  средств, обязанностей и  прав,   власти и ответственности, достаточных для выполнения функций будем  называть функциональной матрицей.

Рассмотрим матрицу  на примере анализа рабочего места.

Сбалансированность (оптимизированность) рабочего места означает что:

• Обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций.
• Обязанности должны быть обеспечены определенным правом, и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности.
• Ответственность может возникать лишь при невыполнении данных функций и связанных с ними обязанностей.
• Совокупность прав и полномочий гарантируется только данными средствами.
• Функции должны быть обеспечены только теми средствами, которые необходимы для их выполнения. Не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. И не должно быть  функций не обеспеченных средствами, необходимыми для их выполнения.
• Объем ответственности должен обеспечиваться соответствующими полномочиями и наоборот.

По многим специальностям рабочие места локализованы в пространстве. Например: совокупность функций и средств у токаря тесно связаны с его станком. Рабочее место администратора в торговом зале, как правило, ограничено территорией магазина.

А как быть, если руководитель находится, допустим, в мэрии или в других органах власти и решает служебные проблемы? Никто не скажет, что руководителя, в данном случае, нет на рабочем месте. То же самое относится к руководителям любого уровня.

Следовательно, жесткой  пространственной привязки рабочего места у руководителя нет. Он там и тогда на своем рабочем месте, где и когда он выполняет свои функции.

Исходя из всего выше сказанного, функциональная матрица  сбалансированности рабочего места  будет выглядеть следующим образом:

 

 

Рисунок 1. Баланс рабочего места (функциональная матрица)

 

Определимся в содержании понятий матрицы.

Функции — совокупность задач, решаемых субъектом на данном рабочем месте; вид трудовой деятельности, на которую был нанят работник.

Обязанности — совокупность конкретных действий, акций, процедур, обеспечивающих реализацию функций; конкретизация функций.

Ответственность — подотчётность личности за реализацию требований организации к его профессиональной деятельности и поведению. Виды ответственности: уголовная, административная, материальная, моральная.

Средства — любые материальные и не материальные объекты, используемые для реализации функций.

Права — легитимная возможность осуществлять определенные действия для выполнения служебных функций и обязанностей.

Полномочия — ограничения прав; возможность использовать ресурсы и направлять усилия подчиненных на выполнение различных задач в рамках, определенных организацией и параметрами рабочего места.

Несбалансированность  левой и правой половины функциональной матрицы приводит к структурным конфликтам в организации. Их отличие  от обычных межличностных конфликтов в том, что они не зависят от конкретных людей и сохраняются до тех пор, пока не будет устранен источник дисбаланса.

 

7. Принцип стимулирования.

 

Для достижения результатов  в организации необходимо использовать систему материальных и нематериальных стимулов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ  КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

 

Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий. Этот процесс представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные преимущества различных структур. Он может быть "однодозовым" или эволюционирующим, осуществлен руководителем или группой руководителей. Структура относится к сравнительно зафиксированным взаимосвязям, существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные взаимосвязи являются результатом процесса принятия решения, который подразумевает следующее:

1.    Общая задача (работа) отдела подразделяется на последовательные более мелкие работы, на выполнении которых специализируются работники отдела.

2.    Отдельные виды работ заново комбинируются и группируются для рационализации создания групп; в этом заключается суть разделения на отделы.  
3.  Должен быть определен соответствующий размер группы, отчитывающейся перед одним начальником; речь идет о проблеме контроля.  
4.   Полномочия распределяются между работами или группами работ. В этом заключен смысл поручения полномочий.

Результатом разрешения этих четырех проблем и является структура организации, которая  может варьироваться в зависимости  от решения каждой подпроблемы. Организация, в которой имеются неточно  установленные описания работ, разнородные  отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия, значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно определенные работы, однородные отделы, суженные области контроля и централизованные полномочия.

Значение функции организации  заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

• формирование, или уточнение структуры организации;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации необходимыми ресурсами;
• создание внутренней культуры.

Структуру организации  можно изобразить в виде схемы, которая  отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать  целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры  учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит  то, каким образом служащие связываются  друг с другом, обмениваются информацией  и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры  организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию  на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четкоопределены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать  блоки организации вокруг видов  выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации  неизбежно образование департаментов  в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления  может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация.

Большое влияние на структуру  организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без  учета мнения коллектива. Отсюда возникает  жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу.

Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре  организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация  – это, прежде всего, люди, то для  ее работы необходим персонал, а  также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культурыпредприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническомупрогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

 

 

 

 

ГЛАВА 5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

Характер человека узнаёшь лишь тогда, 
когда он становится твоим начальником. 
Э. М. Ремарк

 

5.1  Делегирование полномочий: понятие, сущность и основные принципы

 

5.1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

 

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Под делегированием понимается передача подчиненным задач, находившихся до этого в сфере ответственности руководителя.

Делегировать — значит поручить выполнение задания подчиненным, доверить им выполнение, возложить ответственность и передать полномочия, необходимые для выполнения порученной работы. При делегировании руководитель наделяет сотрудника соответствующей властью в принятии решений о выборе способа выполнения задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе. При этом руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. При делегировании руководитель может выпускать задачу из своих рук, но не из поля зрения.

Может показаться странным, но делегирование существует даже при  авторитарном управлении предприятиями. Обычно, оно сводиться к простой  передаче распоряжений сверху вниз и  подчинению нижестоящих вышестоящим. Такую модель делегирования можно  назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права на выбор, на самостоятельное действие у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложиться на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать решения. На ком лежит ответственность, у того и привилегия принятия решений.