Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Другая модель делегирования  основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком  руководстве создаются все условия  для творческого мышления, принятия самостоятельных решений, развития инициативы и предприимчивости сотрудника.

В менеджменте термин «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Таким образом, делегирование  базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Передать ответственность без согласия того, кому она передается, невозможно.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Существует ряд причины, по которым делегирование является необходимым:

• Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;
• Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом, максимальной эффективностью использовать знания подчиненных;
• Освободить время для решения стратегически важных задач, не выпуская остальные из поля зрения. Руководитель рационально распределяет нагрузку среди подчиненных, выявив среди них помощников и возможных преемников;
• Повысить мотивацию персонала;
• Повысить доверие в команде;
• Проверить своих сотрудников на исполнительность, узнать уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

Целями делегирования  являются:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

  Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Общий подход состоит  в том, что делегировать нужно  всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Условиями успешного  делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.

 
            5.1.2 Понятие управленческих полномочий

 
            Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования  теми ресурсов организаций и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  проблемы. Во-первых, этих проблем слишком  много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может. Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты:

Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

Во-вторых, они увязываются  с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное  использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые  вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно  знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.

В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

5.1.3 Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации  — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения  дефицитных ресурсов и проведения  единой по отношению ко всем  подразделениям политики, что при  значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными  с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами. Из-за  сложности координировать внутренние  процессы крупные организации  необходимо разбивать на ряд  самостоятельных структур, руководство  которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между ними горизонтальные связи;

4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически  офаничивать возможности централизации  полномочий, другие — требовать  стратегических решений, невозможных вне централизации;

5) динамикой среды.  Быстрое приспособление к ее  изменениям требует децентрализации;

6) историческими традициями  и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью  кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
• уровнем принятия важных решений;
• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
• процентом решений, не согласуемых с руководством;
• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Достоинствами централизации являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;
• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении, в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);
• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;
• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 1