Делегирование полномочий как эффективная технология современного руководства

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Гуманитарный факультет

Кафедра Управления персоналом

 

 

 

Курсовая работа:

Делегирование полномочий как эффективная технология современного руководства.

 

 

                                                               Руководитель: к. фил. наук, доцент

                                                                ____________ Лазуткин А.П.

                                                                                                            (подпись)

                                                                ________________________

                                                                                                                           (оценка, дата)

                                                                Разработала:

                                                                Студентка группы 73-1

                                                                ____________ Шульга О.О.

                                                                                                           (подпись)

 

                _______________________

              (дата)

 

Красноярск 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Делегирования полномочий в современном мире.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий…………….5
2. Руководство и его полномочия…………………………………7
3. Концепция делегирования полномочий………………………13
4. Основные принципы делегирования………………………….16

Глава 2. Анализ процесса делегирования полномочий на предприятии ООО «Водовоз»

          2.1 характеристика предприятия как объекта исследования…………24

          2.2 распределение задач, полномочий  и ответственности на предприятии  ООО «Водовоз»»………………………………………………27

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в организации.

3.1 Пути решения  проблем…………………………………………31

3.2 Расчет  экономического эффекта……………………………….36

Заключение…………………………………………………………………38

Библиографический список……………………………………………….40

 

 

 

 

 

 

Введение

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом.

Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это.

Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности на современном этапе развития общества.

 

 

Задачи работы:  

1. Проанализировать  основные  способы  делегирования  полномочий  на  примере организации

2.   Раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

3. Показать, какие препятствия возникают при осуществлении метода делегирования

4. Выявить причины низкой эффективности делегирования и факторы, повышающие эффективность делегирования полномочий

Объектом курсовой работы является делегирование полномочий как основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организациях. Предметом  данной  курсовой  работы  является  делегирование  полномочий  как эффективная технология современного руководства. Делегирование рассматривается как   одна   из   технологий,   обеспечивающая      достижение   поставленных   целей организации, компании или предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие и сущность делегирования полномочий.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• Освобождение времени руководства для решения более важных задач;
• Повышение мотивации персонала;
• Повышение доверия в рабочем коллективе;
• Проверка сотрудников на исполнительность [1]

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.  [2; с 3]

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:  
а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;  
б) повысить мотивированность персонала;  
в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;  
г) создать устойчивую структуру компании с опорой на много полномочий, что является снятием с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами. [3; c 7-8].

Руководство и его полномочия

Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.  Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это – руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей. Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации. Характеристика полномочий включает описания:

- субъекта полномочий (менеджера, занимающего определенную должность);

- содержания полномочий (принятие конкретных решений);

- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов  выполнения работы, достижения целей;

- критериев достижения поставленных  целей, оценки полученных результатов;

- ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования - это соответствие полномочий решаемым задачам.   [4; c 70-71]

Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя. Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы.

 Широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие - это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью. Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия. Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимость полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования:

1. Руководитель может делегировать  только те полномочия, которые  он имеет.

2. Внутренние ограничения делегирования  определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными  обязанностями руководителя и исполнителя.

3. Внешние ограничения включают  два вида. Первый вид определяется  существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров - высший орган управления в  акционерном обществе - может делегировать  часть своих полномочий совету  директоров, а совет директоров - президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.

Другой пример ограничений - существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения - обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.