Делегирование полномочий как эффективная технология современного руководства

Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

3. Предложите работнику  принять участие в рассмотрении  вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.[10; c 106].

4. Установите паритет  между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах  существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную  поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым. [9; c 34].

7. Обращайте особое внимание  на ответственность за результаты  работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий  должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата  делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в  себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  процесса делегирования полномочий  на предприятии ООО «Водовоз»

2.1. характеристика предприятия как объекта исследования

 

ООО «Водовоз» является одним из лидеров на рынке питьевой воды в городе Красноярске. Юридический адрес: 660077, г.Красноярск, ул.78-й Добровольческой бригады, 4. Компания существует на рынке г. Красноярска  с 2004 года. Компания осуществляет производство и доставку родниковой питьевой бутилированной воды, продажу и установку специального оборудования для потребления воды. Она сотрудничает как с розничными потребителями, так и с оптовыми, включая как частных лиц, так и крупных компаний. Организация стремится к установлению длительных и взаимовыгодных отношений со своими партнерами.

Первичной целью организации является удовлетворение потребностей  и завоевания доверия и уважения своих клиентов. Далее идет удовлетворение потребностей своих сотрудников.

Структура организации – Структура направлена на разделение труда. Руководство создает формальные механизмы координации, и это способствует выполнению работы сотрудников вместе и сообща. Соответствующая формальная  координация на различных уровнях функциональных зон  и отдельных лиц смогут легко сосредоточится на интересах организации в целом, а не на обеспечение своих личных интересов.

 

 

Денежный оборот фирмы за 2009 год показал, что фирма заработала 25 млн. рублей, а за прошлый год сумма составляла 27 млн. рублей. В городе Красноярске доля рынка данной компании составляет 20%

  Среднестатистический возраст персонала  работающего в ООО «Водовоз»  составляет 30 лет.

Как мы видим в данной фирме не все и в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая средне явочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров за 2008 и 2009г в организацию пришло 6 сотрудников и покинуло ее 13. Если рассмотреть финансовый результат фирмы за два года то мы сразу заметим падение оборота предприятия в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 6,75%. В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 315 тыс. руб.) Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, с большим сроком работы организации на рынке г.Красноярска, слаженной командой, ее основным костяком, обширной клиентской базой и высоко квалифицированными работниками. «Водовоз» действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, начальник транспортного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

2.2 Распределение задач, полномочий  и ответственности на предприятии  ООО «Водовоз»

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности «Водовоз» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом, как при участии директора, так и без него.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник отдела доставки ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Он проводит логистические вычисления, проводит маршруты транспорта. Ему подчиняются водители.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор «Водовоз» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

 

 

 

 

2.3. Причины низкого уровня эффективности делегирования

   На вопрос,  что  вам мешает делегировать полномочия? Директор  фирмы «Водовоз» ответил : 
1.   Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они и так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями.

2. Мои сотрудники не  способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны и ответственны.

3. Сотрудники не стремятся  к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за  рамки исполнения своих обязанностей.  
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях.

4. Мне просто некому  это поручить. У нас и так  не хватает персонала с нываками администрирования. Необходим человек, который мог бы четко соблюдать основные функции управления. Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения.

Возможно, в этой ситуации стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшие помощники – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделитд каких личных качеств претенденту вполне можно обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.  
Так же он рассказал к чему может привести невозможность делегирования полномочий: