Делегирование полномочий как эффективная технология современного руководства

1. Значительном уменьшению эффективности  управления  предприятием;

2.  Ненужному дублированию работы;

3.   Нарушению нормального психологического климата в коллективе;

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Для более четкой картины, функций которые выполняет каждый сотрудник офиса, предлагаю рассмотреть функции каждого сотрудника отдельно. Директор занимается кредитами, управлением, приказами, распоряжениями, переговорами с заказчиками, составлением штатного расписания, набором персонала, защитой организации в судебных делах, начислением заработной платы, логистикой.

Юрист: Защита организации в суде, кадровое делопроизводство.

Финансовый менеджер: Получения кредита, ценообразование.

Транспортный менеджер: Отгрузка и погрузка товаров, управление водителями, логистика.

Бухгалтер: Бухгалтерский учет, товаротранспортные накладные, закупка материала.

Рассмотрев функции, которые выполняет каждый из работников, мы можем заметить, что в фирме есть проблема. Она заключается в том, что повторяются функции, директор значительно загружен выполнением большого количества функций. Так же в организации отсутствует отдельный сотрудник, который занимался бы персоналом фирмы.

Так же в организации отсутствует обучение кадров для усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения. Это свидетельствует о том, что в организации отсутствует система обучения персонала. Все это привело к тому, что персонал организации не имеет соответствующей квалификации, знаний и навыков для эффективного выполнения поставленных заданий. Персонал не умеет пользоваться АСУ и не эффективно выполняет свою работу. Проблема заключатся в отсутствии системы повышения квалификации.

В системе управления персоналом в компании «Водовоз»  отсутствуют такие элементы как кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Это свидетельствует о том, что в организации отсутствует стратегия управления персоналом. Отсутствие стратегии управления персоналом на фирме привело к тому, что в организации работают не достаточно квалифицированные кадры, и они работают менее эффективно. Отсутствует продвижение по карьерной лестнице, что привело к большой текучести кадров, которая составляет в среднем 10 человек в год. F=10/61=0,163 составляет текучесть кадров в компании «Водовоз», что является показателем превышающим нормы организации данного типа.

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию  системы делегирования полномочий  в организации

3.1 Основные  пути решения проблем в организации

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на предприятии ООО «Водовоз» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий, по решению проблем с прогулами и пьянством работников - бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение  на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

• Отсутствие рыночной стратегии управления персоналом.
• Отсутствие повышения квалификации на фирме.
• Повторения функций управления у сотрудников.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени - инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем) (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Необходимо поднять сотрудникам уровень знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи. Тоже вполне обычная рабочая ситуация: сотрудник не может уметь всё, причём даже то, что он знает и умеет делать, он умеет не одинаково хорошо. Он боится признать тот факт, что с некоторыми его обязанностями  его подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше своего. Так что необходимо смело передавать ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. Стандартная рабочая канитель. Надо переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время. Выполняемое задание должно способствовать профессиональному росту сотрудника.

Необходимо сделать в организации «Водовоз» полномочия тому, кто в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также должно этому способствовать. В общем, под видом рабочего задания сотрудник должен получать нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри.

После поручения сотрудникам задания необходимо проконтролировать, как справляется сотрудник с порученными ему полномочиями, и сравнить в качественном показателе. 

Так же для «Водовоза» можно использовать японскую модель делегирования полномочий, которая заключается в том, чтобы каждый сотрудник мог принять любые обязанности в организации, мог работать в любом отделе, то есть необходимо менять сотрудников из отдела в отдел, с должности на должность.

Чтобы делегируемые задачи и полномочия были выполнены не хуже, чем до этого их выполнял директор, то ему придется слегка разочароваться. Людей, способных слёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли  «Водовозуу»  повезёт, и он получит именно такого сотрудника в своё распоряжение. Необходимо сделать поправку на опыт, который есть у директора  и отсутствует у подчинённого. Руководителю, который будет принимать решения, необходимо взять на себя всю ответственность за их реализацию. Он не должен перекладывать ответственность на подчиненных, но должен смягчить его переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Если он так поступает, то он перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно этого сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников. Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, рекомендую определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для директора «Водовоза» это кажется обыденным, привычным, но он не представляет себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами.

Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит. 

 

3.2 Расчет  экономического эффекта

Для расчета затрат, связанных с текучестью кадров я использовал формулу «Расчета затрат на проведение набора персонала в результате текучести кадров». Она определяется как произведение затрат на набор персонала и доли текучести кадров деленное на коэффициент текучести кадров.

(Зн*Дт)/Кизм

Где Зн – затраты на подбор персонала.

Кизм.- коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Дт –доля текучести  кадров.

Зн равняется 7000рублей на одного человека. Рассчитывается как сумма всех затрат  связанных с набором.

Дт- равняется десяти сотрудникам ежегодно увольняющимися из организации.

Кизм = 71/81= 0.87

Затраты на подбор персонала связанные с текучестью кадров =  (7000рублей* 10)/ 0.87= 80459.77рублей.

Экономический эффект составляет 80459.77 рублей.

Для того что бы рассчитать экономический эффект при делегировании повторяющихся полномочий, необходимо рассчитать экономию времени, которая возникает у директора, так как полномочия снимаются у него.

 Директор ежедневно в среднем  тратит:

  Кредиты, 1,5 часа.

   Управление, приказы, распоряжения 2 часа

   Переговоры с заказчиками 4 часа

  Набор персонала 2 часа

    Начисление заработной платы 2 часа

    Логистика 2 часа.

Рабочий день директора составляет 13,5 часов.

Если делегировать такие полномочия как кредиты, набор персонала, начисления заработной платы и логистика, директора сможет сэкономить 7,5 часов своего ценного времени.  Заработная плата директора составляет 65000 рублей в месяц.

Экономия зарплаты директора за год составит:

Эз = 65000* 12*(7,5/13,5) = 433333.37 рублей

Экономический эффект составил 433333.37 рублей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Однако не нужно закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Следует помнить, что подчиненные - обычные люди, а не машины, и они могут ошибиться даже в простой ситуации. Проведенный анализ на ООО «Водовоз» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. В заключение приведу слова Нормана Каперса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего менеджера».