Конкурентоспособность экономики

Международная конкуренция  более совершенна, чем национальная конкуренция, но она не является совершенной  через наличие барьеров вхождения на рынки для иностранных конкурентов. Именно барьеры направлены на послабление уровня соперничества.

Для международной конкуренции  самыми весомыми барьерами являются тарифные и нетарифные ограничения  международной торговли, патентно-лицензионная защита, государственное субсидирование отдельных товаропроизводителей, демпинг, заговоры производителей, которые вызывают монополизацию рынков и создание дискриминационных условий деятельности для конкурентов и тому подобное.

Международная конкуренция  характерна не только для рынка товаров, но и для рынка услуг. Существуют три формы международной конкуренции в сфере услуг:

1. Мобильные покупатели направляются в страну, где услуги производятся. Это характерно для таких видов услуг, как туризм, образование, медицинская помощь, транспорт, сохранение и складирование товаров.

2. Фирмы одной страны предоставляют услуги в других странах, используя для этого свой внутренний персонал и технические средства. Как пример можно навести консультирование по вопросам предпринимательства, инжиниринг.

3. Фирмы одной страны предоставляют услуги в других странах через посредничество сервисных фирм, которые находятся за рубежом и обслуживаются персоналом, направленным из страны базирования компании или наемных местных жителей. Такая форма международной конкуренции присуща бухгалтерско-аудиторскому и банковскому делу, маркетингу.

Участию в международной  конкуренции для каждой отдельной  фирмы предшествует выбор способа вхождения на рынок определенной страны в зависимости от того, экспортирует фирма продукцию, изготовленную на своем рынке, создает ли производственный подраздел на заграничном рынке. Способами участия фирм в международной конкуренции являются такие:

1. Прямой и непрямой экспорт. Возникает в случае избытка продукции и осуществляется периодически, без долгосрочных обязательств. Непрямой экспорт более дешевый и менее рискован, поскольку фирма поручает международные операции другим организациям. Практикуют такие варианты непрямого экспорта:

- заграничные поставки представляются как продукция местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами;

- сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, которые контролируют сбытовые сети в разных регионах. Недостатком является то, что в ассортименте посредника присутствуют товары конкурентов;

- организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны с уплатой комиссии посреднику. Этот вариант наиболее выгоден для представителей малого и среднего бизнеса.

Прямой экспорт предусматривает  большую задействованную фирмы  в сбыт продукции. Специальная структурная  единица фирмы осуществляет экспортные операции, анализирует заграничные рынки, движение товаров, устанавливает цены и так далее.

2. Участие на основе контрактов (франшизы, лицензии). Преимуществом такой формы участия в международной конкуренции являются долгосрочные договорные отношения, возможность осуществлять производственно-торговую деятельность под известной торговой маркой, получать маркетинговую поддержку, платя, зато рентный платеж.

3. Создание иностранной торговой фирмы или совместного предприятия. Фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера.

4. Прямое инвестирование в контролируемый филиал. На этой стадии фирма может полностью владеть 100 % капиталу иностранного филиала.

5. Автономный филиал (дочерняя компания). Иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НДДКР.

6. Участие в форме транснациональной корпорации, которая рассматривает международный рынок как гомогенный, избирательно адаптируясь к условиям местных рынков.

 

 

 

 

1.2. УРОВНИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  И ФАКТОРЫ, НА НЕЕ ВЛИЯЮЩИЕ.

 

 

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности  предприятий менеджеры предприятий  или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они  считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти  на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся  на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных  предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится  именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, - еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности  проявляются в следующем:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

 Компании второго  уровня конкурентоспособности стремятся  сделать свои производственные  и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия  в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности  в РФ относятся:

- превращение маркетинга  в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют  концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать  маркетингово ориентированными  фирмами, в которых все процессы  планирования и развития производства  базируются уже на прогнозах  сбыта, составляемых при участии  службы исследования рынка,;

- более изощренные  формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

-изменение кадровой  политики. Здесь руководители фирм  стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Отличительные черты  компаний третьего уровня конкурентоспособности  проявляются в следующем:

- в этих компаниях  в центре внимания оказываются  нужды и запросы потребителя,  исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно  становятся маркетингом ориентированными;

- производство же в  компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

-в российском бизнесе  компаний, действительно достигших  этого уровня конкурентоспособности,  считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось  достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.