Концептуальные и математические основы системной методологии принятия решений

 

Статистические  методы на стадии выбора управленческого решения

Организация

Набор практических и возможных результатов

Выбор окончательного решения

Математические  методы лучше всего представлены математическим программированием, которое позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критерию оптимальности:

						Критерий
Цель		Ситуация		Набор альтернативных решений		Метод математического  программирования
				Решение

Разработчик решения  вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, критерии выбора решений и с помощью математических соотношений либо получает новое решение, либо выбирает подходящее на основе имеющегося набора альтернативных решений.

 

3.2. Методы разработки управленческих решений: активизирующие, эвристические и метод сценариев

Активизирующие  методы принятия решений делятся на две группы. Методы психологической активизации включают конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов. Методы подключения новых интеллектуальных источников включают теоретико-игровые методы, метод наставничества, работу с консультантами.

Методы психологической  активизации созданы в 40-е годы и широко известны во всем мире. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне подсознания, когда команде численностью до 10 человек на 30 – 40 минут даются варианты решения 2 – 3 взаимосвязанных идей. Если требуется большее количество вариантов идей, применяется интеллектуальный штурм типа мозговой атаки, когда команда численностью до 10 человек за 30 – 40 минут дает до 100 вариантов идей, от прагматических до еретических. Метод контрольных вопросов основан на наборе предварительно сформулированных вопросов, ответы на которые формируют новый подход к решениям: что можно убавить или добавить, увеличить и т.д.

Вторая группа активизирующих методов применяется, когда имеется  большой объем информации и недостаток времени для ее осмысления. Теоретико-игровые методы основаны на использовании ПК и материала для поддержки управленческих решений, заменяющих совещания. Метод наставничества и работа с консультантами позволяют значительно сократить срок разработки и повысить качество решений.

При разработке управленческих решений для нетиповых, творческих задач применяются эвристические методы. Это новые условия, в которых оказывается руководитель или специалист, когда «не работают» формализованные методы и используются приемы, основанные на опыте Сократа. Суть этих методов – извлечение скрытой в подсознании информации путем стимулирования мышления посредством искусно наводящих вопросов. Существует множество вариантов эвристического приема. Для наглядности приведем один из них – пятнадцатишаговый эвристический прием:

1.Постановка задачи в обобщенном виде.

2. Конкретизация задачи  для места и времени.

3. Формулирование обратной  задачи, т.е. определение того, что  должно быть в конце.

4. Подключение внешних  структур.

5. Оценивание и критика  внешних структур.

6. Поиск условий и  факторов решения проблемы.

7. Что получилось при  пересмотре от конца к началу?

8. Сближение с целью.

9. Составление модели.

10. Поиск аналогичных  решений.

11. Рассмотрение модели  с различных сторон.

12. Возвращение к условиям  задачи.

13. Предположение конфликта.

14. Какие еще есть идеи?

15. К чему приведет  суть решения, что придется  переструктурировать?

Заключение.

В случае большого размера  организации и необходимости  решать стратегические задачи используется метод сценариев. Суть его состоит  в представлении задачи в виде многообразного ее прохождения через ситуации, конфликты, неудовольствия и прогноз возможных результатов решения как эпилога в сценарии. Сценарий обсуждается на совещании заинтересованных в его реализации лиц.

 

3.3. Методы разработки управленческих решений: экспертные методы

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т.д. Основные условия применения экспертных методов следующие:

1. Наличие квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной комиссии;

2. Принятие условия,  что решения, принимаемые комиссией,  являются безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.

Основные направления  принятия экспертных оценок:

а) определение целей  и выбор приоритетности на дереве целей;

б) составление экспертного  прогноза по возможному развитию ситуаций;

в) участие в составлении  рейтинговых оценок;

г) нахождение наиболее важного  критерия для оценки эффективности  принимаемых решений;

д) принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется заключение экспертов.

В настоящее время  разработано несколько приемов  выработки экспертных оценок.

Пример 2. Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической  организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих  значительные преимущества (известный  бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается  в группе специалистов, строится  дерево причинно-следственной связи  (дерево проблем) (См.: рис. 1)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы  Дельфи (См. таблица 1), определяются наиболее весомые альтернативы.

Рис. 1 Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации.

 

 

 

Таблица 1. Распределение  экспертных оценок альтернатив методом  Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного туроператора, зарекомендовавшего себя на рынке

Обучить персонал турагенства  и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей  – потенциальных туристов

Использовать современные  технологии бронирования и электронные  системы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д

 

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев  может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе  экспертами дается оценка непосредственно  критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 2). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 3).

Таблица 2. Данные для  определения качества поставок туроператоров  по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование  туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	8	4	6

На последнем этапе  определяется суммарное взвешивание  вариантов с учетом разной «весовой»  категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 2). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 3. Данные для  определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование  туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

 

 

4. КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Для совершенствования  разработки управленческих решений  используется классификация решений. Чаще всего на практике встречаются  следующие группы управленческих решений: по функциональной направленности – планирующие, организующие, координирующие, контролирующие; по источнику возникновения – ситуационные, по предписанию, программные, инициативные; по организации разработки – индивидуальные, коллегиальные, коллективные; по направлению воздействия – внутренние и внешние; по времени действия – стратегические, тактические, оперативные; по сфере действия – экономические, социальные, организационные, научные; по масштабу воздействия – комплексные и частные; по способу фиксации – письменные, на электронных носителях, устные; по числу критериев – одно- и многокритериальные; по методу переработки информации – алгоритмические и эвристические; по глубине воздействия – одно- и многоуровневые; по характеру реализации – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме представления – указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правило, модель.

Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и степени стереотипности ситуации.