Концептуальные и математические основы системной методологии принятия решений

В зависимости от степени формализации выделяются следующие типы решений:

- хорошо структурированные, когда  зависимости между элементами ситуации численно определимы;

- слабоструктурированные, содержащие  как количественные, так и качественные  элементы;

- неструктурированные,  когда количественные зависимости  неизвестны.

В зависимости от творческого  вклада руководителя в разработку решений различаются:

- рутинные решения, принимаемые  по стандартной программе;

- селективные решения,  когда известно число возможных  вариантов ответов, задача руководителя  – сделать правильный выбор;

- адаптационные, рассчитанные  на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества;

- инновационные решения, необходимые  для решения сложных проблем.

С учетом стереотипности ситуаций принято выделять программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.

Знание типологии управленческих решений помогает руководителю правильно  выбрать технологию решения проблемы.

5. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

 

5.1. Организация процесса разработки решения

Теория и практика управления дает следующие рекомендации по организации процесса разработки управленческих решений.

Основные принципиальные моменты следующие:

• соблюдение принципа иерархии, координация усилий, контроль за соподчиненностью по уровням при разработке решений;
• создание целевых групп на временной основе для использования знаний и опыта каждого, кто может участвовать в процессе разработки решений;
• формирование инструктивных материалов по проведению формальных процедур при разработке управленческих решений, не усложняя ими процессы и процедуры принятия инновационных управленческих решений;
• создание системы планирования процесса разработки решений, включающей разработку таких элементов плана, как сроки, ресурсы, ответственные за этапы, разделы, вопросы.

Функции, выполняемые  руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

• управление общим процессом выработки решений;
• определение сущности задачи, участие в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений;
• окончательный выбор решения;
• организация внедрения управленческого решения.

Ряд организаций ведет  системный специальный учет управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. Для этого многие организации формируют картотеки, состоящие из следующих карточек:

• карточки проблемной ситуации (характеристика ситуации, главная цель принятия решения, ограничения на принятие решения);
• технологической карты принятия решения, в которой отмечена логическая последовательность принятия решения, названы основные альтернативные решения;
• карточки решения, в которой после его принятия отмечается: причина возникновения проблемы, возможные концептуальные последствия непринятия решения, лицо, принимающее решение, вовлеченные лица, организации, первичная информация, необходимая для принятия решения, лицо, ответственное за исполнение решения.

В работе Л. Зайверта «Ваше  время – в ваших руках» даются следующие рекомендации:

 

 

 

Задачи А  Весьма важные задачи.  Составляют 15% всех  задач и 65% общей их  значимости		Задачи В  Важные задачи.  Составляют 20% всех  задач и 20% значимости		Задачи С  Менее важные задачи.  Составляют 65% всех  задач и 15% значимости
Выполнять руководителю,  не перепоручать		Частично поручать		Перепоручать, сокращать, выдерживать

 

5.2. Организация выполнения принятых решений

Организация выполнения управленческих решений – это комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципиальные моменты, которые надо учитывать при выполнении принятых решений.

Прежде всего, необходимо расчленить общую программу действий на отдельные участки для соисполнителей. Затем надо довести задание до исполнителей и подготовить их к исполнению задания. Наконец, важную роль играет побуждение руководителей к его добросовестному исполнению. Формы реализации решений, т.е. доведение их до исполнителей, – это предписание, деловая беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловая игра, совещание, заседание и др.

Каждое отдельное задание  руководитель «проигрывает» сам, ставя  себя на место исполнителя в соответствующие условия. Во избежание неэффективной организации выполнения принятых решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1) обеспечивать соответствие  каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителей, для чего необходимо объективно оценивать их опыт и профессионализм;

2) добиваться взаимного доверия  исполнителей общей задачи, организационными мерами обеспечивать однородность мотивов; система стимулов должна ориентировать исполнителей на качественное выполнение частей во имя цельного замысла;

3) мобилизовать коллектив на  выполнение задания, а затем  и плана организационно-технических  мероприятий по реализации решения.

Основные моменты, которые  затрудняют процесс разработки и  принятия решения:

• недостаток и необъективность информации;
• ошибки собственного опыта и предпочтений;
• слабые собственные управленческие способности;
• неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

Чтобы обеспечить эффективность  процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на  себя ответственность добровольно,  и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек  процессы согласования на всех  этапах, включая совещания и заседания,  во избежание вмешательства в  этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться  на память, многие вещи надо  фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий  уровень навыков принятия решений  требуется политикам, стратегам,  военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

 

5.3. Организация процесса коллективного принятия решений

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. Причиной этому послужили процессы демократизации и повышения сложности решаемых проблем. Процесс коллективной выработки идей в современных западных фирмах осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Распространены комитеты как совещательные консультативные группы, кружки качества, целевые команды, комиссии и т.д.

Принятие решений в  специально созданной группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5% творческих личностей, 25% эрудитов, 20% аналитиков и 50% рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих  случаях:

• если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
• если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
• когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т.д.

Исследования показали и негативные факты группового принятия решений, приводящие к появлению конформизма и «группового единомыслия».

Основные признаки приближения  такого явления следующие:

• появление излишнего оптимизма и иллюзии независимости коллектива;
• коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
• безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т.д.

Во избежание появления  «группового единомыслия» руководителю не следует создавать условий, удобных для возникновения таких ситуаций, стараться поощрять в коллективе разные мнения и не глушить голос меньшинства, чаще занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются. Для принятия стратегических решений эффективен метод Дельфи; при необходимости выработать «100 идей за 100 минут» используется мозговой штурм; хорошо «работает» метод контрольных вопросов, конференции идей, коллективного блокнота, ассоциаций, морфологического ящика и другие.

Пример 3. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается  идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов – маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний  вносятся необходимые изменения  в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной  продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

 

 

6. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ

 

Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:

1. Оформить документацию  о начале выполнения работ  с указанием конкретного задания,  состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов.

2. Разработчикам решения  разъяснить содержание организационных  документов о начале выполнения  работ по разработке решения.

3. Разработчикам решения разъяснить их права, ответственность и полномочия.

4. Обсудить с разработчиками  неучтенные детали для успешного  выполнения работ.

5. Акцентировать внимание  на важности задания и значении  его качественного исполнения.

6. После окончания  разработки решения провести контроль со стороны юриста на соответствие его действующему законодательству и уставным документам организации.

7. Получить заключение  о выполнимости вариантов и  заключение экспертов об общей  и экологической (если требуется)  безопасности реализации решения.