Мотивация персонала на базе KPI и грейдига

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

      Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на  результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

      5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

        Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов.

Грейд – группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы.

      Цели создания системы грейдинга:

• Получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.
• Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).
• Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.
• Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.
• Принятие решения об индексации заработной платы.
• Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.
• Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.
• Снижение текучести кадров.

        Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT -специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано.

        Это  абсолютно неверное мнение. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента определенной компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обратиться к ним снова.

             Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.

Премия такого рода может только повлиять на решение работника не увольняться до конца года или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года – вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.

Из выше сказанного следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководству компании.

       Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, то ничьи интересы не будут достигнуты.

 

      1.2  Инструментарий KPI как основа управления результативностью         организации и мотивацией сотрудников

Питер Друкер заложил основу для зарождения современного подхода к определению целей. В его книге описываются общие принципы управления по целям и методика определения целей. Его идеи подхватили консультанты и придумали специальный термин – SMART – для напоминания менеджерам о критериях, которым должна соответствовать каждая цель, для того чтобы считаться правильной, умной.

В книге Друкера этого термина еще не было. Аббревиатура SMART (умный (англ.)) образована путем определения 5 свойств «умных» целей.

Specifc – конкретная, четкая, определенная.

Measurable – измеряемая (количественно или качественно).

Achievable – напряженная, но достижимая – реалистичная.

Relevant – возможность влияния ответственного на достижение цели.

Time bounded – ограниченная во времени (год, полгода, квартал, месяц).

Критерии SMART являются одним из главных инструментов современного менеджера при постановке правильных целей. Все критерии вместе работают на первый критерий.

 Если один из SMART-критериев не соблюдается (особенно измеримость), следует насторожиться, поскольку полученное определение может в таком случае вообще не являться целью. У цели обязательно должен быть измеритель, например KPI .

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

        При постановке целей следует помнить: для того чтобы получить максимальную релевантность, необходимо выделить ключевую функцию. Ключевая функция – это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Ключевых функций обычно немного: в среднем одна-две, у некоторых подразделений три-пять. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить.

Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.

Основные (абсолютные)

1. Качество – описывает  требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

2. Длительность – время, которое необходимо для выполнения  процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость – совокупность  всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса – получения результата.

Дополнительные (относительные)

1. Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность –  показывает отношение полученного  результата к потраченному на этот процесс времени.

Алгоритм постановки цели (таблица 1):

• Определите ключевую функцию (основные процессы) должности.
• Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).
• Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данному фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата. В целом, ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. Если у вас нет измерителя в формулировки цели, она по определению является вашей мечтой.

 Критерий измерения  в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности KPI.

Таблица 1 - Пример заполненной формы, согласно алгоритму постановки цели (составлена автором по примеру алгоритма постановки целей)

Подразделе-ние	Ключевая функция	Критерий	Цель	Показатель
Финансовый отдел	выставление счетов за грузоперевозки	Качество выставления счетов	Сократить количество ошибок. Повысить степень удовлетворения заказчика качеством составления счета	Количество ошибок
				Степень удовлетворения заказчика качеством составления счета (балл)
		Время выставления одного счета	Сократить время выставления одного счета	Время составления
				Отклонение от регламента
		Стоимость выставления одного счета	Сократить затраты на составление одного счета	Сумма затрат отдела
		Производительность выставления счетов (количество/время)	Увеличить количество выставляемых счетов в день (производительность)	Среднее количество счетов в день
				Коэффициент загрузки (сложность/количество/   масштаб)

 

 

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

На взгляд многих специалистов, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать вместе цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения. Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме. Несопоставимые между собой категории и понятия необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как, например, «Матрица KPI» (таблица 2), План работ (таблица 3) и Форма обратной связи (таблица 4), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (таблица 5).

Таблица 2 - Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических     инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Цель	KPI	Вес, %	Ед. измер.	План	Факт	Индекс, %	Итог, %	Статус	Тренд
Выполнить план продаж товара А	Процент выполнения плана по выручке за товар А	40	%	100	98	98	39,2	0	↑
Сократить оборачиваемость дебиторской задолженности по товару А	Коэффициент  оборачиваемость товара А	25	Дни	26	34	130, 8	12,5	OI	↑
Сократить дебиторскую задолженность по товару А	Сумма дебиторской задолженности на конец периода по товару А	25	%	400 000	480 000	120	2,5	OI	↓
Повысить удовлетворенность клиентов	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	100	99	99	9,9	OI	→
Итого

 

В таблице 2 определяется удельный вес каждого показателя KPI и определяется коэффициент выполнения каждого показателя относительно каждой цели.

Таблица 3 - Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Тема	Приоритет	Приоритет, %	Статус	Статус, %	Срок	Принята
Задача №1	Высокий	40	В работе	0	07.04.2013	Нет
Задача №2	Высокий	0	Не началось	100	07.04.2013	Нет
Задача №3	Высокий	40	Не началось	90	07.04.2013	Нет
Задача №4	Средний	10	В работе	100	08.04.2013	Нет
Задача №5	Низкий	0	Не началось	100	13.04.2013	Да
Задача №6	Низкий	0	Не началось	90	13.04.2013	Нет
Задача №7	Низкий	20	Не началось	100	14.04.2013	Нет
Итого 82 %

 

В таблице 3 определяется и оценивается приоритетность задач в Плане работ.

Таблица 4 - Оценка обратной связи (feedback) между непосредственным                руководителем и его сотрудником (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)