Организация управления сбытом продукции на потребительском рынке и его стимулирование (на примере ООО «Гранит – С»)

Во-вторых, следует определить источники получения информации, которыми могут быть:

а) собственные исследования;

б) местные (региональные, территориальные) торговые палаты (ассоциации предпринимателей) своих отраслевых и торговых ассоциаций.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура сбытовой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной сбытовой деятельностью.

Для организации сбыта не существует универсальной системы. Отделы сбыта могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия.

Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел сбыта с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению целей (выявления неудовлетворенного спроса получателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем сбытовые структуры в значительной степени зависят от размера результатов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение сбытовой деятельности предприятий чаше всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы сбыта может иметь одну из следующих ориентаций: по функциям; товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам. Структура  функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Такая структура предусмотрена и на предприятии «Гранит - С».

                                        Директор по

                                     вопросам сбыта

 

 

 

Рис. 1 Функциональная структура службы сбыта.

На рис. 1 представлена схема службы сбыта, организованной по функциям кроме указанных подразделений, в службе сбыта могут быть созданы отделы: планирование маркетинга, новых товаров. Функциональная организация сбыта базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация сбыта обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реализации на изменение внешних условий. Функциональную структуру сбыта характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура сбытовой деятельности не способствует динамизму  и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная сбытовая структура выступает базовой для остальных форм.

 Контракты на продажу готовятся сбытовыми отделами предприятий – поставщиков и подписываются уполномоченными директорами этих предприятий. Такой сбыт продукции называется прямым.

 На предприятии ООО «Гранит - С» используется простая форма  сбыта. Отдел возглавляет директор по вопросам сбыта. Ему подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объема работы, связанной со сбытом выпускаемой продукции. В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров с учетом принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков. В обязанности коммерческих работников сбытовых отделов кроме изучения рынков входит разработка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий. Так же в отделе сбыта действует специализированная транспортная группа, она участвует в оптимизации схем перевозки грузов, определением объемов и мест расположения складов.

Подготовленные оперативными работниками предложения по работе на рынке, по схемам закупки и сбыта товаров, по проведению рекламных мероприятий определяются руководством. Расходы на их осуществление включаются в общий финансовый план предприятия. Разработанные проекты договоров на закупку и реализацию продукции после одобрения руководством передаются дирекции предприятия или уполномоченным лицам для ведения переговоров и заключения контрактов.

Те же оперативные работники, готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность за результаты коммерческих операций.

Предприятие при работе с поставщиками в условиях рынка придерживается следующих принципов:

- стремиться устанавливать с  поставщиками длительные партнерские  связи в форме долгосрочных  соглашений, однако предусматривать свое право на досрочное их расторжение в случае существенных нарушений поставщиком обязательств или резкого изменения цен и других коммерческих условий;

- стремиться иметь такие соглашения  не менее чем с двумя-тремя  поставщиками продукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего качества на более выгодных условиях, т.е. используя принципы рыночной конкуренции;

- постоянно, с учетом неритмичности  потребления сырья и материалов в производстве и реальных средств их поставок, оптимизировать объемы запасов на складах предприятия.

Основные задачи отдела сбыта состоит в реализации сельскохозяйственного сырья и готовой продукции, производимой на предприятии, а так же в снабжении предприятия материально-техническими средствами.

Отдел сбыта продукции в своем составе имеет экономиста, экспедиторов и маркетолога. Каждый из них выполняет отведенную ему функцию.

Экономист собирает и обрабатывает заявки от товаропроизводителей. Экспедиторы сопровождают груз от поставщика на предприятие и от предприятия до покупателя (получателя) продукции (мяса). Маркетолог изучает рынок сбыта продукции, сведения получает из средств массовой информации, от маркетинговой службы области за определенную плату, а так же при непосредственном контакте с торгующими и промышленными предприятиями.

В перспективе намечено пополнить штат работников отдела сбыта экспедиторами и автопарк десятью авторефрижераторами.

Службу сбыта следует укомплектовать инициативными и творческими руководителями и специалистами необходимой квалификации, закреплять за ней на постоянное время в целях рационального использования требующиеся средства производства (склады, холодильные установки, транспорт) поощрять предпринимательство и инициативу работников этой службы. Эффективность службы сбыта во многом зависит от заинтересованности в ней всех работников и особенно специалистов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ сбытовой деятельности  ООО «Гранит – С»

 

2.1 Характеристика производственно-финансового состояния ООО «Гранит – С»

 

Производственно-финансовое состояние предприятия характеризуется степенью его финансовой устойчивости, определяемой наличием собственных оборотных средств, их сохранностью, соотношением между собственными и заемными оборотными средствами, степенью обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования, ликвидностью его активов (определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства) и платежеспособностью, как текущей, так и перспективной.

Производственно-финансовое состояние предприятий как результат, прежде всего, его хозяйственной деятельности целесообразно рассматривать в увязке с основными экономическими показателями.

 

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей

ООО «Гранит – С» за  1999 - 2001 годы

 

Показатели	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2001 г. в % к 1999 г.
1	2	3	4	5
Валовая продукция в сопоставимых ценах в 1999 г. млн. руб. В мясоперерабатывающем производстве	1055	997	954	90,4
Среднесписочная численность работников, занятых в производстве	185	211	253	136,7
Фондоотдача	0,605	0,260	0,515	84,7
Фондообеспеченность, тыс. руб.	36410	147389	235782	В 316 раз
Валовой доход, тыс. руб.	2273135	1856366	2814000	В 32 раза
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	-13949	-1080036	139000	236,5

 

1	2	3	4	5
Балансовая прибыль (убыток), тыс. руб.	129484	-434095	1103000	В 15,6
Уровень рентабельности, %	2,5	-	3,8	-

Продолжение таблицы 1

 

Как видим из табл. 1основные показатели деятельности ООО «Гранит – С» за 1999 г. по 2001 г. ухудшились. Увеличение показателей фондообеспеченности объясняется в большей степени переоценкой стоимости основных фондов, а не только вводом новых объектов в эксплуатацию. Среднесписочная численность работников в 2001 г. составила 253 человека, в 1999 г. – 185 человек, что соответственно больше на 136,7 % чем в 1999 г. Это связано с тем, что введены новые цеха по переработке продукции. В связи с этим стоимость основных производственных средств увеличилась не только в результате переоценки, но и за счет ввода новых объектов и закупки техники. В итоге фирма полностью обеспечена всеми необходимыми предметами для полноценной работы.

Сравнивая структуру основных средств 2001 г. и 1999 г., можно отметить увеличение удельного веса стоимости зданий на 21 %, что связано с новым строительством за последние годы (табл. 2).

Из табл. 2 видно, что ввод в эксплуатацию дорогостоящих зданий и сооружений оказало влияние на удельный вес активной части фондов в структуре, т.е. были построены дополнительные склады и холодильники, стоимостной эквивалент сократился, однако, если судить по общей сумме энергетических мощностей, то они за три года увеличились, то есть обеспеченность техникой увеличилась, закупили рефрижераторы для перевозки мяса на дальние расстояния.

В качестве положительного изменения следует отметить увеличение доли непроизводственных основных средств, что показывает увеличение на предприятии жилищно-коммунальных объектов.

 

Таблица 2 - Состав и структура основных средств на предприятии

 ООО «Гранит – С» за 1999 – 2001 гг.

 

Показатели	1999 г тыс. руб.	2000 г тыс. руб.	2001 г тыс. руб.	1999 г в %	2000 г в %	2001 г в %	В среднем  за 3 года
Здания	5569549	25776377	51689782	60,4	68,9	71,0	56,4
Сооружения	1368698	3992225	7585113	14,8	10,7	10,4	12,6
Передаточные устройства	507927	1434740	720368	5,5	3,78	1,0	2,6
Машины и оборудование	837076	3069922	6457265	9,1	8,2	8,9	14,1
Транспортные средства	456634	1904063	3750376	5,0	5,1	5,2	6,9
Инструмент производственный и хозяйственный инвентарь	46382	172406	742073	0,5	0,5	1,0	1,2
Другие виды основных средств	-	-	-	-	-	-	2,3
Итого	8786266	32756733	70944977	95,3	97,18	97,5	100,0

 

Несмотря на сложные экономические условия специализация фирмы практически не изменилась, но в целях увеличения прибыли от реализации расширилась база переработки. Уровень специализации наиболее точно характеризуется удельным весом отрасли в структуре товарной продукции (табл. 3).

 

Таблица 3  - Состав и структура товарной продукции на предприятии ООО «Гранит – С» за 1999 – 2001 гг.

 

Наименование продукции	1999 г. тыс. руб.	2000 г. тыс. руб.	2001 г. тыс. руб.	Структура товаропродукции			В среднем за 3 года
				1999 г. в %	2000 г. в %	2001 г. в %
Скот в живой массе – всего	368,4	1415,6	1348,0	22,2	22,4	12,7	19,9
В т.ч. КРС	147,0	550,7	449,0	8,1	8,7	4,2	8,5
Свиньи	168,3	546,2	720,0	9,2	8,6	6,8	8,3
Овцы	23,4	266,3	132,0	1,3	4,2	1,3	2,4
Лошади	29,5	52,1	47,0	1,6	0,8	0,4	0,8

 

Рассмотрев табл. 3 состав и структура товарной продукции в ООО «Гранит – С» можно делать вывод, что фирма имеет мясоперерабатывающее направление. Но за три года произошли значительные изменения соответствующих показателей. Так например в структуре во всех видах животноводческой продукции наблюдается тенденция сокращения, кроме овец (1,3%) она осталась на прежнем уровне, хотя в абсолютном показателе и увеличилась на 106,6 тыс. т.