Отчет по производственной практике в ООО ДЦО «Ритм-10»

Таблица 3 – Достоинства  и недостатки материального стимулирования в

                     ООО ДЦО «Ритм-10».

 

|Форма                            |Достоинства                                             |Недостатки                                           |

|стимулирования                   |                                                        |                                                     |

|Зарплата                         |стабильность выплат; значимый фактор привлечения на     |низкий мотивационный КПД                             |

|                                 |работу                                                  |                                                     |

|Краткосрочное                    |мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных        |сложность «увязывания» показателей эффективности     |

|премирование (квартальные и      |результатов, позволяет гибко реагировать на изменение   |менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск |

|годовые бонусы)                  |целей компании                                          |субъективности в оценке достижений менеджера         |

|Ротация (перемещение работников) |стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет   |сложность планирования карьерного роста              |

|                                 |решать вопрос карьерного и профессионального роста      |                                                     |

|                                 |ценных сотрудников                                      |                                                     |

|Отсроченные денежные выплаты     |эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и|риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных  |

|(стратегические бонусы)          |обеспечивает лояльность наемных менеджеров              |условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала|

 

      В результате  проведенных исследований, как видно  из таблицы 3, что в турфирме  ООО ДЦО «Ритме-10» используются  различные формы материального  стимулирования. В период летнего  туристского сезона работникам (менеджерам  по продаже турпутевок) выплачиваются  премии в размере 5% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

      По окончании  года обычно изучается книга  отзывов клиентов фирмы, после  чего выдаются премии сотрудникам  за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

      За нарушения  корпоративных правил и трудовой  дисциплины (за опоздания и неявки  на работу по неуважительным  причинам, а также за искажение  информации при работе с клиентами)  налагаются штрафы в размере,  определенном внутренними документами  фирмы.

      Для всех  работников предприятия ООО ДЦО  «Ритм-10» предусмотрена возможность  пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

      Существует  два вида морального стимулирования  – морально-социальное и морально-психологическое. (рисунок 4, разработан автором).

 

      1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

9

 

10

 

11

 

12

 

13

 

14

 

15

 

16 Рисунок 4 – Морально-социальные  стимулы в ООО ДЦО «Ритм-10»

 

      Морально-социальные  стимулы (рисунок 4, разработан  автором).

         - создание необходимых условий  высокопроизводительного труда.  К таким условиям относят: оптимальную  организацию рабочего места, отсутствие  отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим  труда и др.;

         - возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы;

         - стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного  времени многие работники трудятся  с ощущением хронической усталости,  испытывают постоянные нервно-эмоциональные  перегрузки. Система стимулирования  трудовой активности предполагает  оптимальное соотношение рабочего  и свободного времени, т.к. у  людей кроме самой работы могут  быть и другие не менее важные  дела, например, занятия спортом,  хобби или просто отдых. Если  работник нуждается в свободном  времени, а его целиком поглощает  работа, то он будет избегать  ее, понижая таким образом производительность труда;

         - улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость;

        –  продвижение по службе. Один из  наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается  оклад; во-вторых, расширяется круг  полномочий и соответственно  работник становится причастен  к принятию важных решений;  в-третьих, повышается степень  ответственности, что заставляет  человека работать эффективнее  и не допускать промахи и  ошибки; в-четвертых, повышает доступ  к информации. Словом, повышение  в должности позволяет работнику  самоутвердиться, почувствовать  себя значимым, нужным фирме, что,  конечно же, делает его заинтересованным  в своей работе. (Рисунок 7).

 

      Рисунок  7 – Морально-психологические стимулы  в  ООО ДЦО «Ритм-10» (рисунок  7).

       Потребность  в достижении определяется как  потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными  трудовыми вкладами высокого  качества. Стимулирование достижением  может происходить за счет  предоставления людям возможности  выполнять свою работу в условиях  растущего простора для использования  их навыков и способностей.

       Признание  – это один из наиболее сильных  побудительных стимулов. Людям необходимо  знать не только то, насколько  хорошо они достигли своих  целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения  оценены должным образом.

      Вслед за  любыми достойными действиями  исполнителей и даже незначительными  результатами должна следовать  похвала. К ней, однако, предъявляются  некоторые требования. Похвала должна  быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать  этот метод, его действенность  ослабляется).

      К критике  следует подходить еще более  разборчиво. Она должна стимулировать  действие человека, направленное  на устранение недостатков и  упущений. Это возможно только  при условии полной объективности.  Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за  счет ослабления обвинительного  акцента, внесения элементов похвалы,  уважительного отношения к личности  критикуемого, сопереживания ему,  самокритики; аргументированность;  отсутствие категоричных требований  признания ошибок и правоты  критикующего; акцент на возможность  устранения недостатков демонстрация  готовности прийти на помощь.

      Ответственность.  Можно создать у людей побудительные  мотивы, предоставив им большую  ответственность за их собственную  работу. Это то, в чем по большей  части состоит процесс передачи  полномочий, который согласуется  с концепцией внутренней мотивации,  основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной  идеей, что люди получают побудительные  стимулы, когда они получают  средства для достижения своих  целей.

      В результате  проведенных исследований, было  выявлено, что в турфирме ООО  ДЦО  «Ритм-10» наравне с формами  материального поощрения широко  используется система морального  стимулирования.

      Руководителем  турфирмы ООО ДЦО «Ритм-10» была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена. Также были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Организовано проведение совместных праздников.

      Сотрудникам  ООО ДЦО «Ритм-10» объявляются  благодарности за надлежащее  отношение к своим обязанностям. За неудовлетворительное выполнение  должностных обязанностей сотрудникам  объявляются выговоры.

     Используя полученные  данные, можно сделать вывод, что  к наиболее актуальным формам  стимулирования в настоящее время  относятся следующие:

         ➢ комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету;

         ➢ премия – также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии;

         ➢ к финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника;

         ➢ пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором;

         ➢ отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать);

         ➢ качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий;

         ➢ оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские стимулирующие факторы;

         ➢ ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде;

         ➢ продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

         ➢ признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

      Из всего  вышеизложенного необходимо сделать  вывод: при анализе системы  материального и морального стимулирования  персонала ООО ДЦО «Ритм-10», было выявлено, что одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

      На основе  проведенного исследования разработаны  предложения по совершенствованию  системы материального и морального  стимулирования персонала ООО ДЦО «Ритм-10».

 

      3.2 Предложения  по совершенствованию системы  материального и

               морального стимулирования персонала ООО ДЦО «Ритм-10»