Отчет по практике в ВАТ «Донецький металургійний завод»

Коефіцієнт показує, яка частина основних засобів й інших поза оборотних активів профінансована зовнішніми інвесторами. Збільшення його в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів. У теж час фінансування капітальних вкладень за рахунок довгострокових джерел є ознакою добре розробленої стратегії підприємств.

(4.10)

де ДЗ – довгострокові зобов’язання, тис. грн.

(4.11)

Вище наведені відповідні формули взаємодоповнюючих коефіцієнта довгострокового залучення позикових коштів і коефіцієнта фінансової незалежності капіталізованих джерел. Сума цих показників рівняється 1 [6].

Далі наведений аналіз ліквідності підприємства.

Поняття ліквідності відображає синхронність надходження й використання коштів, взаємозв’язок їхнього руху в періоді. Ступінь ліквідності означає здатність підприємства вчасно розплатитися по власних зобов'язаннях (сукупність джерел надходження дозволяє підприємству вчасно виконувати власні зобов’язання).

Розраховуються наступні коефіцієнти: поточної ліквідності; термінової ліквідності; абсолютної ліквідності.

Платоспроможність підприємства залежить від ліквідності балансу. На неї впливають також політична й економічна ситуація країни, стан грошового ринку, основне й банківське законодавства, забезпеченість власним капіталом, фінансове становище дебіторів, рівень розвитку фінансового ринку й ін. Тому не можна робити повні висновки, використовуючи лише дані, отримані в результаті розрахунків коефіцієнтів ліквідності.

Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує достатність оборотних засобів для покриття поточних зобов’язань на протязі року. Він розраховується за формулою [6]:

Кл.п ,

(4.12)

де Л1 – найбільш ліквідні активи, тис. грн.;

Л2 – швидко реалізуємо активі, тис. грн.;

Л3 – повільно реалізуємо активи, тис. грн.;

П1 – найбільш термінові обов’язки, тис. грн.;

П2 – короткострокові пасиви, тис. грн.

Коефіцієнт термінової ліквідності показує, скільки одиниць найбільш ліквідних активів доводиться на одиницю термінових боргів, розраховується за формулою:

Кл.ш =

(4.13)

В Україні норматив передбачає значення коефіцієнта термінової ліквідності на рівні не менше 1.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує здатність підприємства негайно ліквідувати всю короткострокову заборгованість, показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена негайно, він розраховується за формулою [6]:

Кл.а = .

(4.14)

Даний показник уважається нормальним у межах 0,2-0,35 (із присутністю тенденції до росту).

Для аналізу фінансового стану підприємств важливо визначати і показники рентабельності, розрахунки яких наведено у третьому розділі звіту.

У табл. 4.1 приведені відносні показники ліквідності та рентабельності ЗАТ “Донецьксталь” за 2009-2010 рр.

Усі показники ліквідності та рентабельності по підприємству за звітний період відповідають нормативам, що свідчить про задовільний стан менеджменту.

Таблиця 4.1

Відносні показники ліквідності ЗАТ “Донецьксталь” за 2009-2010 рр.

№	Коефіцієнт	Роки
		2009	2010
1	Коефіцієнт поточної ліквідності	3,79	2,98
2	Коефіцієнт термінової ліквідності	2,62	2,07
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,53	0,17

 

ЗАТ “Донецьксталь” у цілому виконало завдання за фінансовими показниками, але є необхідність здійснення спеціальних заходів щодо підтримки ефективної господарської діяльності.

ЗАТ “Донецьксталь” необхідна розробка заходів, які дозволять не опускати рівні платоспроможності, ліквідності, чим вони існують в 2009-2010 рр., тобто доцільно особливу увагу приділяти процесу прогнозування діяльності.

 

5. Стратегія оновлення продукції  підприємства. Особливості поточного  і перспективного планування

 

Управління технологічним процесом залежить від конкретної структури певного підприємства. А також від способу побудови функціональної системи підприємства.

При централізованому способі всі функції управління сконцентровані у функціональних відділах управління підприємства і на ділянках залишені тільки лінійні керівники. Для наближення функціонального апарата до виробництва частина апарата розміщена на ділянках, які вона безпосередньо обслуговує. Але працівники цієї частини підкоряються начальникові загального функціонального відділу підприємства. Централізована система виправдує себе при невеликих обсягах виробництва, хоча вона й широко застосовувалася в минулому на всіх підприємствах.

Найбільш ефективний змішаний спосіб керування, що одержав найбільше використання на більшості вугільних підприємств. При цьому питання, які можуть більш оперативно й краще вирішити цех або господарське бюро, передаються в їхнє ведення, а методичне керівництво функціональними підрозділами й контроль за якістю продукції виконують функціональні відділи апарата управління підприємством.

Тому що основна частина виробничого процесу проходить безпосередньо на підземних ділянках, він має свій апарат управління технологічним процесом. Виробничої ділянки (цеху) очолює начальник, призначуваний із числа досвідчених, висококваліфікованих працівників і підкоряється директорові та головному інженеру підприємства. Вони організують працю всього колективу, проводить заходу з механізації й автоматизації виробничого процесу, впровадження нової техніки, оновлення продукції, здійснюють міри з охорони праці.

Для рішення конкретних техніко-економічних завдань на підприємстві створюються:

- технічне бюро, що займається вдосконалюванням технологічних процесів виробництва, наданням допомоги ділянкам при освоєнні технологічних процесів і контролем технологічної дисципліни;

- виробничо-диспетчерське бюро, що  здійснює оперативно-виробниче планування й керування виробничим процесом;

- бюро праці й заробітної  плати;

- групу механіка підприємства, що забезпечує догляд за встаткуванням  і його ремонт, енергопостачанням  виробничих ділянок.

Відмітними рисами оперативного планування є:

- носій ідей планування – середні й нижчі рівні менеджменту;

- завдання планування – забезпечення  відносної надійності й відносного  структурування;

- обрій;

- глибина;

- діапазон;

- основа;

- короткі й середні строки;

- деталізація планів;

- обмежений спектр альтернатив;

- створений потенціал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні підрозділи підприємства.

Завершальним етапом системи прогнозів і планів є оперативно-виробниче планування. ОВП забезпечує конкретизацію й деталізацію виробничої програми, своєчасне її доведення до виконавців (цехів, ділянок, робочих місць) і досягнення злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства.

Мета ОВП – забезпечення рівномірного випуску продукції в заданих кількостях і в намічений термін при високій якості й повному використанні виробничих фондів.

Основні функції ОВП:

- розробка календарно-планових  нормативів (заділів, тривалості виробничого  циклу, розміру партії деталей  і т. д.);

- об’ємні розрахунки (завантаження  встаткування й площ);

- складання оперативних програм  випускаючих, обробних і заготівельних цехів основного виробництва;

- оперативний облік і контроль  за ходом виробництва;

- контроль за станом незавершеного  виробництва в цехах і міжцехових  складах;

- оперативне регулювання ходу  виробництва, виявлення відхилень  і здійснення мер по їхньому усуненню;

- контроль за забезпеченням  цехів дефіцитними матеріалами, інструментом, тарою, конкретними виробами, транспортом.

Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому необхідно рухатися щоб вирішувати всі проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок всіх підрозділів з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів – показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління – це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за стратегію планування оновлення продукції, найбільш корисної для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

 

6. Використання інноваційних проектів

 

6.1. Інноваційні проекти в галузі  охорони довкілля

Згідно із політикою та процедурами Світового банку у галузі екологічної оцінки (OP/BP 4.01 “Environmental Assessment” (екологічна оцінка) по проекту ЗАТ  “Донецьксталь”, що пропонується для фінансування в рамках ПРЕ-2, з точки зору екологічної оцінки була присвоєна ІІ екологічна категорія. Як такий цей проект не потребує проведення розгорнутої екологічної оцінки. Від підприємства вимагається підготувати план екологічного менеджменту (ПЕМ).

Ціль проекту поповнення обігових коштів для фінансування закупівлі сировини та матеріалів з метою збільшення обсягів виробництва сталі, товарної заготовки, сортового та листового прокату, розширення обсягів експорту готової продукції. Вартість субпроекту складає 10 000 000 US$. Субпозичальник розташований в м. Донецьк, вул. Ткаченка, 122. На кінець 2011 р. очікується досягти таких обсягів виробництва по основних видах товарної продукції: чавун – 1259 тис. тон, прокат – 1 621 тис. тон.

Під час попереднього розгляду виявлені наступні екологічні питання в галузі охорони довкілля, які стосуються діяльності Субпозичальника:

викиди в атмосферне повітря таких забруднюючих речовин, як окис вуглецю, двоокис азоту, ангідрид серністий, пил (антрацита, деревини), у тому числі неорганічний пил, що містить двоокис кремнію, оксид кальцію;

викиди забруднюючих речовин у водойми, а саме: нафтопродукти, хлориди, сульфати, залізо, азот амонійний, нітрати, нітрити, фосфати;

утворення та зберігання небезпечних твердих відходів під час експлуатації виробництва, а саме: шлами, шлаки;

На ЗАТ  "Донецьксталь” впроваджена та функціонує інтегрована система управління якістю, охороною навколишнього середовища та праці у відповідності з вимогами стандартів ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001.

Контроль стану дотримання допустимих норм та забруднення навколишнього середовища постійно веде відділ охорони навколишнього середовища чисельністю 17 співробітників. У склад відділу входять лабораторія промислової санітарії, охорони атмосферного повітря та водних ресурсів, яка складається із: бюро промислової санітарії, бюро охорони атмосферного повітря та водних ресурсів, бюро обліку та контролю відходів виробництва, бюро промислової вентиляції.

Природоохоронна служба підприємства здійснює контроль виконання природоохоронних заходів, ведення первинної облікової документації, складення форм статистичної звітності, інструментальний контроль за виконанням нормативів викидів та скидів. У цехах виконано розмежування по веденню первинного обліку, документації, призначені відповідальні за охорону навколишнього середовища.

На ЗАТ “Донецьксталь” розроблений та впроваджується план організаційно-технічних заходів на 2010-2012 рр. (дод. Б) з пом’якшення наслідків на навколишнє середовище. Так, зокрема, підприємством на цей час розроблені та знаходяться на різних стадіях впровадження ряд проектів, спрямованих на мінімізацію шкідливого впливу діяльності підприємства на довкілля, які увійшли у міську екологічну програму, а саме:

проект реконструкції ТЕЦ-ПВС, який направлено на використання доменного газу для виробітки власної електроенергії; ремонт турбогенератора № 1. Затрати складають приблизно 3958.2 тис. грн.; капітальний ремонт котла № 5. Затрати складають приблизно 1136 тис. грн.; капітальний ремонт градирні № 4. Затрати складають приблизно 915.5 тис. грн.; проект установки графітоуловлювання та пилоуловлювання у міксерному відділені мартенівського цеху; проект реконструкції ДП № 1.