Понятие кадровой политики, оценка и ее реализация на предприятии

 

По данной таблице  можно сделать следующие выводы, что в коллективе наиболее представлена группа людей с 31-40лет, в 2007году по отношению к 2006году  она увеличилась на 17,85%, а в 2008году по отношению к 2007 году она уменьшилась на 19,7%. Второе место занимает группа от 20-30лет в 2008году по отношению к 2007году она увеличилась на 3,22%. В 2008 году идет снижение работников в возрасте от 51-60лет и старше 61 года, что свидетельствует, о том, что на предприятии ведется, политики направленная на молодых специалистов. Данные таблицы, так же представлены в диаграмме.

Рис.2.5. Возрастная структура персонала ОАО «РКЗ» за 2008г., чел.

По данному  рисунку можно сказать, что на ОАО «РКЗ» преобладают работники, находящиеся в промежутке от 31- 40 лет, за исследуемый период снижается численность работников старше 61 года, это связанно с омоложением штата сотрудников.

    

 

Половая структура персонала представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

            Структура персонала ОАО «РКЗ»  по полу  за  2006-2007гг.

Пол	Кол-во человек			Динамика
	2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007	2008/2006
Мужской	532	578	506	108,64	87,54	95,11
Женский	356	328	317	92,13	96,64	89,04
Итого	888	906	823	102,02	90,83	92,68

 

По таблице 2.5. видно, что  в течение всего рассматриваемого периода доля мужчин в общей численности  персонала больше чем женщин, что связано со спецификой производства, ее трудоемкостью. В 2007 году количество мужчин увеличилось на 46 человек по сравнению с 2006 годом, но уже в 2008 их число снизилось на 72 человека. Число женщин наоборот снизилась в 2007 году по отношению к 2006году на 7,87% и снизилось в 2008 году по отношению к 2007году на 3,35%.Данная таблица представлена в диаграмме.

2.3. Анализ кадровой политики ОАО  «РКЗ»

 

Развитие ОАО «РКЗ» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

В ОАО «РКЗ» существуют определенные правила поведения сотрудников, которые прописаны в Правилах внутреннего трудового распорядка ОАО «Ревдинский кирпичный завод». Правила внутреннего трудового распорядка являются приложением к коллективному договору. При приеме на работу работник знакомится с Правилами внутреннего трудового распорядка. (Приложение 2.)

Основными направлениями  реализации Кадровой политики ОАО «РКЗ»  являются:

1. Планирование и подбор персонала.

2. Оценка эффективности и результативности.

3. Мотивация.

4. Обучение, развитие и планирование карьеры.

Целью Кадровой политики   в области  подбора  персонала  является создание команды профессионалов для достижения Компанией высоких  бизнес-результатов.

Основными критериями при  отборе кандидатов на вакантные должности  являются:

 - высокий профессионализм;

 - нацеленность на результат;

 - инициативность;

 - ответственность;

 - стремление к развитию и самосовершенствованию;

 - умение работать в команде;

 - уважение к коллегам, клиентам, партнерам.

Планирование и подбор персонала.

При отборе сотрудника на вакантную должность Кадровой службой проводится собеседование с потенциальным работником, а также анализ его резюме и других документов, раскрывающих степень его профессионализма.

Во всех случаях назначений сотрудников на должности основным критерием выбора кандидата является результативность предыдущей  работы, доказывающая или позволяющая с уверенностью предположить эффективность и успешность его работы в новой должности.

Одной из задач реализации Кадровой политики в области подбора  персонала является информирование кандидатов и работников Компании о миссии, стратегии развития, ценностях,  приоритетах и возможностях, предоставляемых Компанией своим работникам.

При поиске персонала  на рынке труда Компания в пользуется услугами газетных объявлений.

Кадровая политика  предполагает  реализацию комплексной программы адаптации новых сотрудников, направленной на создание условий для скорейшей интеграции в трудовой коллектив  и максимально быстрого эффективного применения своих знаний и навыков.

Оценка эффективности и результативности.

Основой системы управления по целям является разрабатываемая  и постоянно обновляемая с  учетом внешних и внутренних изменений  система сбалансированного набора показателей, отражающих результативность и эффективность деятельности Компании в целом, ее дочерних обществ, подразделений и сотрудников. 

Периодическая оценка персонала  на предприятии представлена в виде аттестации сотрудников всех категорий. Она является управленческим инструментом линейного руководителя, помогающим ему планировать, направлять и мотивировать деятельность своих подчиненных.

Результаты оценки эффективности  работы сотрудника являются основанием для повышения размера оплаты труда, карьерного продвижения, зачисления в кадровый резерв и определения  потребности в обучении.

Мотивация.

Цель Компании - собрать  и удержать команду самых профессиональных, талантливых и активных людей. Их привлечение и создание условий  для самореализации и эффективной  работы являются залогом успешного  развития Компании. Компания стремится  быть самым привлекательным работодателем для людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу. 

Компания стремится  реализовать эту цель посредством  создания системы достойного и справедливого  вознаграждения за труд.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное.

1. Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и социальный пакет.
2. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая заработная плата) и переменной части (вознаграждение по результатам).
3. Размер прямого материального вознаграждения каждого работника зависит от следующих факторов:

- относительного веса работы в соответствии со схемами должностных окладов или разрядов;

- деловых качеств работника и  уровня его компетентности, отраженных в положении заработной платы внутри диапазона («вилки») соответствующего уровня оплаты;

- оценки результатов работы за год и достижения поставленных целей;

- уровней оплаты сопоставимых должностей и целевого положения Компании на конкурентном рынке труда.

При выборе целевого положения  на конкурентном рынке труда Компания руководствуется следующими принципами:

- в отношении работников, имеющих ключевое значение для успеха бизнеса, Компания стремится платить на максимальном уровне соответствующего конкурентного рынка;

- в отношении остальных работников Компания стремится платить выше среднего уровня соответствующего конкурентного рынка;

Социальный пакет, предоставляемый  Компанией в форме различных  программ социальной защиты, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается Компанией при оценке его привлекательности и конкурентоспособности. Социальный пакет – это все прямые и непрямые социальные выплаты работникам помимо их заработной платы, а также расходы на культурно-массовые и спортивные мероприятия.

Дополнительные социальные выплаты, предоставляемые Компанией, имеют целью привлечение, мотивацию  и удержание работников. Перечень дополнительных выплат, равно как  и условия, их предоставления, определяются Компанией исходя из ее финансовых возможностей с учетом  тенденций на рынке труда.

Непрямые социальные выплаты – это расходы, которые  несет Компания по приобретению путевок  на санаторно-курортное лечение  и медицинскому обслуживанию работников.

Нематериальное вознаграждение представлено в Компании в следующих формах:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- присвоение почетных знаков и званий,  занесение в Книгу трудовой славы и на Галерею трудовой славы;

- предоставление возможности обучения и развития работников, направленных на развитие профессионального потенциала каждого работника Компании, его деловых и личностных качеств, позволяющих максимально эффективно выполнять поставленные задачи.

Обучение, развитие и  планирование карьеры.

В настоящее время непрерывное развитие интеллектуального капитала Компании (компетенций, знаний, умений, навыков сотрудников) выходит на ведущее место в обеспечении конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Целью Кадровой политики в области обучения, развития персонала является обеспечение надлежащей компетентности персонала для эффективного решения задач в сферах управления и производственной деятельности.

Основными направлениями  обучения в Компании являются:

1. Обучение с целью поддержания необходимого уровня компетентности;

 обучение с целью  развития компетентности для  соответствия изменившимся требованиям бизнеса.

2. Обучение с целью преактивного развития компетентности для соответствия ожидаемым изменениям требований бизнеса;

обучение с целью развития навыков личной эффективности и управленческих навыков.

Обучение за счет Компании проводится только в  интересах развития бизнеса Компании в специализированных учебных заведениях г. Екатеринбурга. Так в 2008 году 475 рабочих  прошли  обучение  и  92  руководителя и специалиста повысили квалификацию. В 2008 году ОАО  «РКЗ»  направило  на  реализацию  программы по развитию персонала более 81 млн. рублей.

Компания стремится  управлять карьерой своего персонала  при непосредственном участии самих  сотрудников, их личной заинтересованности и желании добиваться высоких карьерных целей.

Основными принципами процесса планирования  карьеры являются:

- заинтересованность руководителей – непосредственные и вышестоящие  руководители принимают активное  участие в планировании карьеры сотрудников;

- мотивация сотрудника - сотрудник лично заинтересован в построении и развитии своей карьеры, прилагает усилия для достижения высоких результатов;

- единая процедура - общие стандарты и критерии для выдвижения сотрудников в кадровый резерв;

- индивидуальный подход – Компания способствует  развитию и планированию карьеры  сотрудников, удовлетворяющих предъявляемым требованиям (по компетенциям, знаниям и навыкам, высокому лидерскому потенциалу,  образовательному уровню и т.д.) и выражающих желание строить карьеру.

Для того чтобы  дать представление об эффективности  кадровой политики предприятия проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ОАО «РКЗ». Прежде всего, рассмотрим использование трудовых ресурсов на предприятии.

В таблице 2.6. приведена динамика численности персонала в 2006 – 2008гг.

 

 

Таблица 2.6.

Динамика численности персонала в 2006 - 2008гг.

	2006г.			2007г.			2008г.
	Факт	План	Отклонение	Факт	План	Отклонение	Факт	План	Отклонение
Среднесписочная численность  персонала, чел.	888	860	28	906	875	31	823	900	-77
Принятых, чел.	24	20	4	29	32	-3	3	15	-12
Уволенных, чел.	6	5	1	112	7	105	40	7	37

 

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность  заработной платой в 2008 году в ОАО  «РКЗ».

На рисунке 2.6. графически изображена динамика численности персонала в 2006 – 2008гг.

Рис. 2.6. Динамика численности персонала в 2006 - 2008гг.,чел.

 

 

По данному  рисунку можно сделать выводы, что среднесписочная численность  в 2008году уменьшилась, по сравнению  с 2007годом.

Состояние кадров на предприятии  может быть определено с помощью  следующих коэффициентов⁶:

1. Коэффициент оборота по увольнению Коб.увол.ппп определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Чувол_. к средней численности работников за тот же период Чппп: