Производительность труда и использования трудовых ресурсов на предприятиях

 

 

Вывод: Предложенный бизнес-план окупается с первого месяца, т.к. чистая прибыль положительна.

Таким образом можно сделать вывод о что, существуют несколько основных факторов влияния, такие например как внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы, это те что при создании организации  нужно соблюдать нормы и критерии предпочтения будущих покупателей. По другому сказать, есть свои стандарты качества к которым нужно предприятию равняться, а иначе это будет не рентабельно. Так же существует риск того, что технологии применяемые в изготовлении продукции, могут устареть, так как идет постоянно гонка применения новых технологий. Поэтому предприятию нужно постоянно развиваться и быть передовым в условиях рыночной конкуренции.

Так же нужно учитывать, что часть выпускаемой продукции уходит на рынок сбыта, так сказать конкурентам. И рынок нуждается в других поставках продукции. Но здесь существует угроза "живой" конкуренции, где как и везде есть свои риски. И надо учитывать предпочтения и потребности отдельных заказчиков, чтобы такого рода контракты не были расторгнуты даже из-за малейших недостатков. Потому что, существует еще ряд предприятий которые производят похожие виды ожежды.

Внешние факторы влияния, могут быть различны:

1. Так предприятия работает  в первую очередь на целевую  аудиторию.

2. Внешним фактором могут  выступать и объемы закупаемой  продукции зарубежными партнерами, так как экономика зарубежных  стран не стабильна.

3. Сроки и объем продукции  так же зависит от партнеров  которые поставляют составные  части для выпускаемой продукции  и др.

Итак, можно сказать о том, что доля присутствия  таких организаций на рынке велика, что тем самым усугубляет положение организации, так как в это время свободные места занимают конкуренты которых и так много.

Так же можно сказать и о развитие таких предприятий, я считаю что нужно больше сотрудничать с другими такого рода иностранными предприятиями, чтобы иметь разного рода продукцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей.

Большинство руководителей признают, что управление производительностью работников представляет собой проблему и что необходимы новые процессы. Соответственно сначала необходимо определить, что же это за деятельность. Вот усредненное определение, которое используют большинство из консультантов: "Управление производительностью работников - это практика управления эффективностью труда и значением служащих для организации посредством планирования, и развития навыков сотрудников с целью достижения оптимальной производительности организации".

В это определение не случайно включена задача "максимизировать значение человеческого капитала для компании". Последние исследования показывают, что этот вопрос все больше интересует собственников и инвесторов. Задача станет достижимой, если вы позволяете служащим повышать их производительность, существенно привязывая их участие в бизнес-процессах к результатам.

В целом процесс управления производительностью работников состоит из следующего, достаточно очевидного, набора действий:

1. Планирование набора внутреннего персонала и найма внештатных сотрудников и консультантов;

2. Система оплаты, поощрений и мотивации;

3. Цикл совершенствования навыков персонала, обучение;

4. Управление портфелем навыков персонала компании.

Одним из средств достижения этой цели является администрирование. Конечно, его основным предназначением является организация бизнес-процессов, т.е. операционное управление.

Там, где наведён строгий, контролируемый и постоянно поддерживаемый порядок, отношение людей к делу совершенно иное. Реализация этого положения опирается на ряд принципов.

Обобщение практического опыта позволяет предложить следующие основные методы и формы реализации перечисленных принципов:

1. Разработка и внедрение должностных инструкций (работающих). В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Часто на предприятиях делают ещё третьи экземпляры, которые не подписывается. Они либо брошюруются и выставляются, либо вывешиваются в месте, доступном для данной категории персонала. И ещё, в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным. Необозримую инструкцию не то что выполнять, читать не хочется.

2. «Эффективно постоянное присутствие на предприятии кого-нибудь из состава менеджеров с контрольно-надзорными функциями. Но он не должен, образно говоря, спать. Персонал должен постоянно ощущать его присутствие. Это, при добросовестном отношении к делу, достигается просто.

3. Разработка и внедрение корпоративной программы по управлению персоналом. Порядок реализации этого метода в полном объёме затруднительно описать в кратком изложении. Соответствующий материал можно найти в специальной литературе. Её достаточно много. Достаточно сказать, что европейские предприятия гостеприимства и развлечений использует до 30 подпрограмм различной направленности в рамках одной общей большой программы. Но, тем не менее, с чего-то надо начинать в этом плане. Для начала можно сделать одностраничный документ с изложением своих замыслов в этом направлении на 1-2 года. Их, в нужной форме, следует довести до персонала и затем выполнять.

4. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

5. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы. На них обычно выносится один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений. Однако он должен носить обучающий характер, а не унизительно-наказательный. Иначе эффект будет отрицательным.

6. Постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе «Инкогнито». Суть, думаю, понятна и частично разъяснялась в пункте 1. Метод «Инкогнито» заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Естественно, ему компенсируются понесённые расходы. Он ведёт себя как обычный гость, но запоминает и потом доводит до менеджера всё, что с ним происходило.

Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций. Весьма эффективный метод, тесно связанный с предыдущим пунктом и мотивацией персонала. Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определит права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Периодом целесообразно иметь месяц. Погубить метод могут два фактора: эпизодичность работы и слишком высокая сложность как самой таблицы, так и порядка её ведения. Не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд. 3-е испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 160с.

2. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг: краткий курс - СПб.: Питер, 2010.

3. Блинов О.А., Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Элит, 2011. - 394с.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: «Элит-2000», 2009.

5. Зайцев, Н.Л. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА, 2011. - 414 с.

6. Емельянова Т.В., Лебедева Т.Н., Мисникова Л.В. Организация труда: Учебник. Мн.: Высшая школа, 2010.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2011.

8. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2010.

9. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2010. - 471с.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ОАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 368с.

11. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: Инфра, 2010. - 415с.

12. Штефан В.И. Социальная составляющая - качество труда // Кадры предприятия. - 2009. - №6.

13. Экономика труда / Под ред. Горелова Н.А. - СПБ.: Питер, 2010. - 208с

14. Экономика: Учебник для торговых вузов / Л.П. Басков, Н.П. Дмитриевский и др. - М, 2009, 256 с.

15. Экономика предприятий торговли: учебное пособие / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. - М., 2011, 348 с.