Разработка смет в управленческом учете

Таким образом, производство должно быть сконцентрировано на изделии «Бета», затем «Альфа» и только потом  - «Гамма» до момента полного использования производственных мощностей.

Наиболее оптимальная производственная программа будет выглядеть следующим образом (таблица 21).

Таблица 21 – Оптимальная производственная программа

Как мы видим условия максимизации маржинального дохода и полной загрузки оборудования позволяют создать производственный план, полностью удовлетворяющий спрос по изделиям «Бета» и «Альфа», но при этом резко сокращается выпуск изделия «Гамма». Если на поставку изделий уже заключены контракты в рамках предварительно утвержденной сметы, то возможным будет увеличение выпуска изделия «Альфа» в пределах имеющихся свободных мощностей (табл. 22).

Таблица 22 – Оптимальная производственная программа

Аналогичным образом формируется производственная программа при дефиците материальных или трудовых ресурсов предприятия.

2.2. Решения о цене реализации

Управленческая информация может быть использована с максимальным эффектом для определения минимальной цены, по которой может продаваться продукт.

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены – это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует уровню переменных затрат. В условиях недостаточной загруженности производственных мощностей цену на дополнительный заказ можно снижать до ее краткосрочного нижнего предела.

Предположим, что у предприятия имеется возможность получить дополнительный заказ на производство 2000 шт. изделия «Гамма». Предлагаемая заказчиком цена составляет 70 ден.ед. за штуку. Необходимо принять решение о принятии такого заказа.

Будем исходить из условия предыдущей ситуации, что мощности предприятия ограничены возможностью оборудования в 73000 машино-часов. Рассчитаем возможный дополнительный объем производства (табл.23).

Таблица 23 – Определение дополнительного объема производства изделия «Гамма»

При запланированном объеме производства изделия «Гамма» в 8000 шт. возможность производства дополнительного заказа составит 1666 шт. Для такого объема дополнительной продукции можно принять цену на основе нижнего краткосрочного предела цены. Для изделия «Гамма» она составляет 61,12 ден.ед. При этом предприятие получит дополнительный доход    1666*(70 – 61,12) = 106 424 ден.ед.

При производстве сверх имеющейся мощности предприятию потребуются дополнительные затраты на их увеличение, которые необходимо учесть при формировании цены.

Допустим, что затраты по расширению производственной мощности составят 100 000 ден.ед. Тогда затраты, связанные с производством дополнительной партии составят 1666*61,12 + 100000 = 201 826 ден.ед. В расчете на дополнительную единицу продукции это 121,14 ден.ед. Очевидно, что при цене изделия в 70 ден.ед. дополнительный заказ  объемом в 1666 шт. для предприятия неприемлем:

Дополнительный доход

1666 шт*70ден.ед.                                                        140 000

Дополнительные затраты                                          201 826

Убыток                                                                                    61 826

Если предприятие все же не хочет терять заказчика в расчете на будущую перспективу, возможно рассмотреть вариант частичной замены производства других изделий на изделие «Гамма».

Изделие «Альфа» имеет меньший показатель удельного маржинального дохода на машино-час работы оборудования, чем изделие «Бета», поэтому предприятию выгоднее заменить именно его.

Рассчитаем количество изделий «Альфа», которое необходимо снять с производства при выполнении дополнительного заказа изделия «Гамма» объемом 2000 шт. (табл. 24)

Таблица 24 – Расчет количества изделий «Альфа»

При сокращении производства Изделия «Альфа» до 11500шт. предприятие теряет маржинальный доход в размере 500шт.*40,0 ден.ед. = 20000 ден. ед.

Маржинальный доход, потерянный, когда принятие решения в пользу одной альтернативы требует отказа от другой, называют «вмененными» затратами. Эта сумма должна быть учтена при формировании цены.

Так, затраты на дополнительный заказ изделия «Гамма» составят: 2000шт.*61,12 ден.ед.+20000 ден.ед. = 142240 ден.ед. Таким образом  нижний краткосрочный предел цены должен быть не ниже, чем 142240/2000 = 71,12 ден.ед.

Дополнительный доход                                          ден.ед.

2000шт*70ден.ед.                                                        140 000

Дополнительные затраты                                          142240

Убыток                                                                                       2 240

В этом случае также принятие заказа будет невыгодным для предприятия.

Рассмотренные ситуации показывают, что маржинальный анализ может оказать значительную помощь руководству предприятия для принятия обоснованных управленческих решений. Однако не следует руководствоваться только финансовыми расчетами и учитывать наряду с финансовыми показателями качественные факторы, которые не поддаются количественному измерению, но могут оказать существенное влияние на принимаемое решение.

ЛИТЕРАТУРА

1.      Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2007.

2.      Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

3.      Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003.

4.      Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2005.

5.      Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. –М.: Омега-Л, 2005.

6.      Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №6. – с.112-117.

7. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007.

8.      Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. -  2003. - №4. – с.82-89.

9.      Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 578с.

10. Управленческий учет: Учеб.пособие / Под ред. А.Д.Шеремета. –М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2009.