Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации ГМУ)

 

Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:

 

- Наставничество (на период одного  года к новому сотруднику прикрепляется  наставник из его подразделения);

 

- Самообучение (библиотека, специальные  обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs );

 

- Тренинги в учебном центре  компании.

 

Карьерный рост в компании

 

Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в Ernst & Young постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из важных задач отдела по управлению персоналом. Касательно внутреннего кадрового резерва кадровая политика Ernst & Young такова, что руководство предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.

 

Карьерная лестница в Ernst & Young :

 

· Партнёр (Partner)

 

· Директор (Director) — опционально

 

· Старший менеджер (Senior Manager)

 

· Менеджер (Manager)

 

· Старший эксперт (Senior)

 

· Консультант или эксперт (Advanced staff)

 

· Младший консультант или специалист (Staff)

 

· Стажёр (Intern)

 

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером.

 

Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

 

1. качество работы

 

2. трудовая дисциплина

 

3. умение работать с клиентом

 

4.ответственность

 

5.стрессоустойчивость

 

6.мотивация к труду

 

7.активность и инициатива

 

8.стремление к профессиональному  росту

 

9.лидерские качества

 

Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника. Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности.

Оценка персонала

Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники первой группы оцениваются после каждых 150-и часов, отработанных на клиента или на проект.

Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.

Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. Эта комплексная система оценки общепринята не только в России или СНГ, но и является обязательной для международной компании "Эрнст энд Янг".

Оплата и мотивация труда

В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:

 

1. Базовый должностной оклад;

 

2. Надбавки, размер которых зависит  от результатов аттестации;

 

3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо важных  заданий и т.д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

1. Оплачиваемые отпуска и больничные;

2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;

3. Оплату мобильной связи;

4. Частичную оплату питания сотрудников.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста.

Кадровый учет

Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

Анализ структуры персонала

Из рисунка 10 видно, что численность персонала московского представительства и российской практики в целом постоянно растет на протяжении всего существования. Существенный рост численности персонала в 2000-2003 годах был связан со слияниями Ernst & Young с другими компаниями отрасли и стадией активного роста российской практики компании. В настоящее время столь существенных изменений численности персонала не предвидится.

Рисунок 10 – Динамика роста числа сотрудников Ernst & Young

 

Проанализируем движение персонала московского представительства Ernst & Young. Как видно из таблицы 10, за период с 2007 года численность персонала находится приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил всего 2,3%. Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение кадров – увольнение и прием на работу сотрудников.

Коэффициент текучести кадров вырос с 1,1% в 2007-м году до 4,6% в 2009-м. По статистике, в Представительстве большая текучесть кадров наблюдается в обслуживающих подразделениях. Для основных подразделений важна стабильность кадров, т.к. кадровая политика компании предусматривает развитие специалистов и руководителей внутри компании, а также для основных отделов важна проблема конфиденциальности и информационной безопасности. В связи с этим, негативной тенденцией является увеличение доли сотрудников основных отделов из числа уволившихся, в 2009-м году она составила 34,6%.

 

Таблица 10 – Анализ движения персонала

 

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
Число сотрудников на начало года, чел.	1099	1103	1118
Принято сотрудников, чел.	16	43	68
Уволено сотрудников, чел.	12	28	52
из них сотрудников основных отделов
чел.	3	9	18
%	25.0%	32.1%	34.6%
Число сотрудников на конец года, чел.	1103	1118	1134
Среднесписочная численность персонала, чел.	1101	1110.5	1126
Коэффициент текучести кадров	1.1%	2.5%	4.6%

 

Еще одной особенностью кадрового состава компании является тот факт, что около трети сотрудников компании составляют иностранные граждане (Рисунок 10). Это связано с тем, что в международной корпорации Ernst & Young широко практикуется обмен опытом между сотрудниками подразделений в разных странах, командирование специалистов в представительства в других странах с целью обмена опытом или постановки какого-либо вида деятельности. следствием этого факта является то, что все сотрудники московского представительства должны иметь хороший уровень английского языка для взаимодействия с иностранными коллегами.

Из рисунка видно, что большую часть сотрудников Московского представительства составляют граждане России, но около трети – это сотрудники, приехавшие из других стран.

Рисунок 10 - Состав персонала московского офиса «Эрнст энд Янг»

По качественному составу персонала можно отметить, что практически все сотрудники компании имеют высшее образование, а более половины – дополнительное образование. Основную возрастную группу составляют сотрудники 26-39 лет, их доля равняется 48%.

Анализ мероприятий по обучению персонала в рамках московского офиса Ernst & Young

Схема, по которой осуществляется обучение персонала в Ernst & Young, представлена на рисунке 11. Реализация мероприятий по обучению является одной из функций отдела управления персоналом, что зафиксировано в Положении об отделе и Должностных инструкциях его сотрудников.

Обучение в компании разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании и включает в себя программы по аудиту, бухгалтерскому учету, законодательству в данной сфере и по специальным проблемам, сопутствующим аудиторской и консалтинговой деятельности. Цель технического обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

Рисунок 11 – Схема обучения персонала в Ernst & Young

 

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

 

Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:

 

¾ цели и задачи корпоративного обучения;

 

¾ виды и методы обучения, применяемые в компании;

 

¾ периодичность и правила аттестации персонала;

 

¾ порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);

 

¾ порядок формирования программы обучения;

 

¾ порядок составления плана обучения;

 

¾ инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

 

Поскольку Ernst & Young занимает сегмент рынка бухгалтерских, аудиторских и консалтинговых услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике обучающих программ. Основные направления обучения, имевшие место в 2009 году, представлены на рисунке 12.

 

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

 

¾ лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, специалистами компании или приглашенными специалистами из Представительств в других странах;

 

¾ командирование сотрудников в другие офисы компании или непосредственно к клиентам;

 

¾ выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

 

Курсы повышения квалификации бухгалтеров и аудиторов ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области бухгалтерского учета и аудита. Занятия проводятся в учебном центре компании, группы формируются по результатам аттестации и заявкам подразделений.

 

Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

 

 

Рисунок 12 – Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников Ernst & Young в 2009 году

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов и оплачиваемые компанией обязательные курсы повышения квалификации аудиторов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 13.

 

Рисунок 13 – Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2009 году

 

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 13, эти потребности удовлетворяются полностью.