Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации ГМУ)

 

За рассматриваемый период чистый оборотный капитал компании вырос на 49,4%. Чистые оборотные активы (капитал) необходимы для поддержания финансовой устойчивости организации, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что организация не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Наличие рабочего капитала служит для инвесторов и кредиторов положительным индикатором к вложению средств в организацию. Рост этого показателя является положительной тенденцией.

 

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 8 [11].

 

Таблица 8 – Коэффициенты финансовой устойчивости

Таблица 8 – Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент	Формула расчета	Рекомендуемое значение	2008	2009	Отклонение
Коэффициент капитализации (Кк )	Заемный капитал / Собственный капитал	менее 1,5	0.07	0.05	-23.9%
Коэффициент финансовой независимости (Кнезав )	Собственный капитал / Валюта баланса	0,4-0,6	0.93	0.95	1.6%
Коэффициент финансирования (Кфз )	Собственный капитал / Заемный капитал	не менее 0.7	14.19	18.65	31.5%

 

Значение коэффициента финансовой независимости в 2009 году составило 0,95, что говорит о то, что 95% активов предприятия сформированы за счет собственного капитала. Это свидетельствует о высокой финансовой независимости компании и возможности для проведения независимой финансовой политики.

 

Коэффициент капитализации(коэффициент соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше — заемных или собственных. Низкое значение показателя говорит о превышении собственных средств, а его уменьшение в 2009 году на 23,9% показывает еще большее увеличение этой разницы. Коэффициенты 0,05 и 0,07 в 2008 и 2009 годах соответственно означают, что на 1 рубль собственного капитала предприятие привлекало от 5 до 7 копеек заемного капитала, то есть кредиторы практически не участвуют в финансировании предприятия. Зависимость данного предприятия от внешних источников мала.

 

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственниками капиталом (таблица 9) [11].

 

Таблица 9 – Показатели рентабельности

 

Коэффициент	Формула расчета	2008	2009	Отклонение, %
Рентабельность продаж	Прибыль от продаж / Выручка от продаж	24.7%	20.7%	-16.2%
Чистая рентабельность	Чистая прибыль / Выручка от продаж	15.8%	26.3%	66.8%
Экономическая рентабельность	Чистая прибыль / Средняя стоимость активов	9.2%	12.9%	40.8%
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала	9.8%	13.6%	38.6%

 

Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. В 2009 году этот показатель снизился на 16,2% из-за роста коммерческих расходов (таблица 6) и составил 20,7%. Нормированных значений для показателей рентабельности не существует, они определяются исходя из рыночной ситуации и сравнения с аналогичными компаниями, руководство компании самостоятельно устанавливает целевые значения рентабельности для своего бизнеса.

Рентабельность чистой прибыли, экономическая рентабельность и рентабельность собственного капитала в 2009 выросли, что говорит о росте эффективности деятельности компании.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2009 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.

 

2.3 Анализ системы управления  персоналом и обучения в компании Ernst&Young

 

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

 

Функции кадровой службы

 

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом определены в Положении о работе отдела по управлению персоналом и, в частности, должностных инструкциях специалистов по управлению персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Директору Представительства. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится непосредственно Директором Представительства. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит начальник Отдела управления персоналом, а также начальник вправе принимать организационные решения по следующим вопросам:

 

¾ формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации;

 

¾ оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;

 

¾ разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам;

 

¾ отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру "цена - качество";

 

¾ кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;

 

¾ создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

 

¾ обеспечение легитимности отношений предприятия с наемными работниками и разрешение трудовых споров. Управление дисциплинарными отношениями;

 

¾ ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;

 

¾ организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

 

¾ формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;

 

¾ разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;

 

¾ консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

 

Направлению развития персонала уделяется достаточно большое внимание. Взаимосвязь направлений работы по развитию персонала проиллюстрирована на рисунке 9.

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики Ernst & Young является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда. В Ernst & Young существуют следующие основные принципы работы с персоналом:

 

1. Привлечение лучших специалистов;

 

2. Поощрение достижения высоких  результатов;

 

3. Создание благоприятных условий  для профессиональной самореализации  работников;

 

4. Объективная оценка работы  всего коллектива в целом и  каждого сотрудника в частности;

 

5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защите своих сотрудников.

 

 

 

Рисунок 9 – Взаимосвязь направлений работы с персоналом

Планирование персонала

 

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Директору Представительства. Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

 

Подбор персонала

 

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Компания стремится привить молодым специалистам необходимые для работы в Ernst & Young навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. После прохождения ряда тестирований и собеседований в компанию на практику приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, после прохождения практики делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику. Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

 

Система адаптации персонала

 

Система адаптации новых сотрудников, действующая в Ernst & Young, обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

 

1. Первый тип программы адаптации  предназначен для выпускников  вузов. Это наиболее значимая  и ресурсоемкая программа, поскольку  именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

 

2. Второй тип ориентирован на  сотрудников, которые приходят, имея  опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо  в отделы поддержки, либо в  основные отделы, но не на начальные  позиции.

 

3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Ernst & Young.