Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации ГМУ)

Потребность в обязательном повышении квалификации и получении соответствующих сертификатов определяется российскими и международными законодательными актами, регулирующими деятельность компании. ввиду своих обязанностей, 85% сотрудников основных подразделений подлежат сертификации. Однако, как видно из рисунка 13, только 12% сотрудников получают сертификаты за счет компании, а 73% сотрудников вынуждены делать это за свой счет и в нерабочее время.

Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).

 

Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 14. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации аудиторов и получение международных сертификатов бухгалтеров и аудиторов, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.

 

Рисунок 14 – Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

Анализ жалоб клиентов

В компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы. На основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить пути устранения проблем. Однако анализ жалоб клиентов до сих пор не соотносился с проблемами обучения персонала.

Структура жалоб клиентов за 2009 год представлена на рисунке 15. Были выделены три основных группы претензий – к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.

 

Рисунок 15 – Структура жалоб клиентов Ernst & Young

Как видно из рисунка, почти половина жалоб были вызваны неудовлетворительным уровнем обслуживания. Данная группа включает в себя такие аспекты:

¾ уровень и качество коммуникаций между клиентом и сотрудником;

 

¾ объем и качество получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;

 

¾ удобство, наглядность и качество получаемых клиентом материалов (письма, отчеты и т.д.);

 

¾ качество телефонных переговоров;

 

¾ наличие языкового барьера (при общении с клиентом на английском или ином языке).

 

Вторая по числу жалоб причина – неудовлетворенность клиента сроком сдачи работы. Для устранения данного негативного явления, возможно, необходимо переоценить трудоемкость и плановые сроки выполнения ряда работ. Другим поводом может быть не достаточно эффективное планирование времени сотрудниками.

Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о достаточно высоком профессиональном уровне персонала.

Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основных подразделений. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 16, и из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория – сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.

 

Рисунок 16 – Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов

 

 

2.4 Выводы по результатам анализа  и задание на разработку организационного  проекта

 

Обучение персонала было изучено в рамках московского Представительства компании Ernst & Young. В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

 

1. Отсутствие механизма составления  бюджета на обучение;

 

2. Отсутствие механизма субсидирования  обучения специалистов;

 

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

 

¾ не учитываются инициативы сотрудников;

 

¾ не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;

 

¾ не анализируются жалобы клиентов.

 

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 11).

Сильные стороны 1. Непрерывность обучения; 2. Наличие программ для  разных категорий сотрудников; 3. Регулярная и разносторонняя  оценка персонала.	Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов  бюджетирования и субсидирования  обучения; 2. Неполное удовлетворение  потребностей сотрудников в обучении; 3. Неполное выявление потребностей  в обучении.
Возможности 1. Более рациональное расходование  средств на обучение за счет  бюджетирования и планирования; 2. Использование современных  методов обучения, применяемых в  других странах; 3. Повышение качества услуг  за счет совершенствования обучения; 4. Повышение мотивации  специалистов за счет совершенствования  обучения.	Риски 1. Ухудшение имиджа компании  и потеря клиентов из-за снижения  качества услуг 2. Слишком большие затраты на обучение

Таблица 11 – SWOT-анализ обучения персонала

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков:

1. Навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных  бесед, обмен информацией, поведение  в конфликтных ситуациях);

2. Знание делового этикета;

3. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в компании.

Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала Ernst & Young обобщены в таблице 12.

Таблица 12 – Основные проблемы обучения персонала

Проблема	Задача
Недовольство специалистов профессиональным обучением - компания не оплачивает получение обязательных сертификатов и некоторые другие виды обучения	Разработка механизма субсидирования обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на обучение.
Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень обслуживания и сроки выполнения работ	Более полное выявление потребностей в обучении. Обязательное обучение сотрудников, взаимодействующих непосредственно с клиентами, навыкам коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций и тайм-менеджменту
Недовольство клиентов уровнем работы молодых специалистов	Интенсификация и расширение программы адаптации и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.

Для реализации проекта совершенствования обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд организационно – распорядительной документации, а именно:

1. Методика предоставления оплаты  обучения персонала за счет  организации. Ученический договор.

 

2. Порядок составления затрат  на обучение персонала и проект  бюджета на обучение.

 

3. Инструкция по выявлению потребности  в обучении персонала и формы  учетных документов для разных  методов анализа.

 

4. Программа усиления обучения молодых специалистов.

 

Финансирование проектных мероприятий предполагается осуществлять аналогично существующим расходам на обучение – за счет бюджета Представительства на персонал. Инвестиционные вложения не предусматриваются. Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

 

1. снижение текучести кадров;

 

2. более рациональное использование  средств за счет формирования  бюджета на обучение;

 

3. повышение мотивации сотрудников;

 

4. предоставление более качественных  услуг клиентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка мероприятий  по совершенствованию обучения  персонала в рамках московского  офиса Ernst & Young

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  обучения персонала

 

Разработка Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации .

 

Главной целью данной Методики является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами Методики являются:

 

¾ обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,

 

¾ возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,

 

¾ возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,

 

¾ появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,

 

¾ правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

 

Проектный вариант Методики и ученического договора представлены в Приложениях В и Г.

 

Кроме оплаты обязательного обучения, Методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме (Приложение Е). Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

 

Порядок составления затрат на обучение персонала .

 

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

 

Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль – март в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.