Совершенствование системы продаж компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» с использованием международного опыта

 

Наличие крупных  покупателей, от которых зависит  значительная доля продаж ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» делает их влияние значимым для компании (оценим в 8 баллов), однако, переход к другому поставщику будет сопряжен для них со значительными затратами, как материальными, так и временными. Сюда относятся крупные торговые сети и магазины. К тому же ЗАО «Уралбройлер» занимается реализацией собственной продукции через магазины фирменной розницы. Но так же стоит рассмотреть и рынок потребителей, предпочтения которых оказывает заметное влияние на производителей.

Таким образом, широкая база потребителей, как крупных  так и мелких, позволяет выполнять  планы продаж, а большое число  потенциальных потребителей – возможность  дальнейшего развития. Влияние крупных клиентов значительно.

4) Рыночная власть поставщиков

Предприятие самостоятельно занимается выращиванием, переработкой и упаковкой птицы и свиней, поэтому оно относительно независимо, но влияние оказывают поставщики специй для готовой продукции.

     5) Уровень конкуренции в отрасли

В настоящее  время конкуренция на рынке очень сильная.

ООО “Равис - Птицефабрика Сосновская”

Фабрика основана в 1981 году для обеспечения жителей  Челябинска и Челябинской области  качественной мясной продукцией.

Сегодня здесь  производят более 50 тысячи тонн высококачественного  мяса птицы (в живом весе) ежегодно, что в 2,5 раза больше проектной мощности.

Продукция поставляется во все уголки области, а также  более чем в 7 регионов страны.

ООО “Равис - птицефабрика Сосновская” - предприятие  замкнутого цикла производства: от племенного яйца и кормопроизводства  до переработки мяса бройлера и реализации продукции в сети фирменной торговли, которая включает в себя более 150 магазинов и отделов в Челябинской  области и за её пределами.

 

Таблица 8 – Анализ сильных и слабых сторон ООО «Равис»

Сильные стороны	слабые стороны
-диверсификация бизнеса - опытное производство, логистически удобное расположение, доверие покупателей к бренду - развитая фирменная  розница (25% в структуре собственных  продаж) - высокий процент представленности  в регионе = 78% -халяль (особое предложение  регионам)	- бравируют устаревшими фактами  рейтингами - работают без НДС - отстутсвие отдела  мобильных торговых агентов, мерчендайзеров

 

Таблица 9 – Показатели эффективности деятельности на май 2011год

	Поголовье, тыс. голов	Реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	Конверсия корма	Сохран -ность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,81	96,8
ООО "Равис»	2957,6	18566,9	47,5	1,83	95,3

  Сравнивая 2-х сильных конкурентов  по приведенным показателям, можно  сделать вывод, что на данный  момент ЗАО «Уралбройлер» функционирует  более эффективно. И, учитывая  планы агрохолдинга по развитию, он и дальше будет удерживать  лидирующие позиции.

 

ООО “Магнитогорский птицеводческий комплекс” 

Проектная мощность 40 тыс. тонн.

Предприятие основано в 1999 году. Имеет три производственных площадки: яичное производство, бройлерное производство и колбасное производство.

В 2007 году среди 300 крупнейших и эффективных российских предприятий «Магнитогорский птицеводческий комплекс» занял 45 строчку рейтинга «Агро-300», поднявшись на 7 позиций вверх.

Бройлерное  производство Магнитогорского птицеводческого  комплекса занимается выпуском не только цельного мяса птицы, но и готовых  полуфабрикатов.

 

Таблица 10 Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ситно»

Сильные стороны

слабые стороны

- диверсифицированный бизнес: мукомольно-зерновой  ассортимент , хлебобулочные, кондитерские  и кремовые  изделия, птицеводческая  продукция(мясо птицы, яйцо, колбасные  изделия - устойчивый рост производства  предприятий переработки - осваивают средства  «длинного кредита» - 2 млрд.руб.  - закуп профессионального  технологического оборудования  В 2007 году - обладатель серебряного  знака Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» – Яйцо «Деревенское».

- концентрация внимания на работе  на  региональных рынках - слабая представленность  в ритейле области - отсутствие отдела  прямых продаж - ассортимент выпускаемой  фасованной яичной продукции  очень широк:   яйцо «Деревенское», «Йодированное», «Вселенское», «Витаминное», «Солнечный день» и пр.  В рейтинге наиболее крупных и эффективных предприятий по производству яйца в России (Клуб «Яйцо птицы-100») Магнитогорский птицеводческий комплекс занял 18 место.    - розница -относительно невысокая  сохранность птицы

 

 

 

 

Таблица 11- Показатели эффективности деятельности на май 2011год

	поголовье, тыс. голов	реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	конверсия корма	сохранность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,8	96,8
ООО МПК № 2	2514,8	11565	50,7	1,87	92,7

 

 

ООО «Чебаркульская птица»

Проектная мощность 18 тыс. тонн.

            ООО «Чебаркульская птица» - это  современный многопрофильный птицеводческий  комплекс с полным циклом производства  продукции. Предприятие входит  в престижный клуб «АГРО-300»  самых эффективных агрохолдингов  России, производящих основной объем  продуктов питания в УрФО, имеющих  налаженные связи торгового партнерства  на внутреннем рынке страны.

 

Таблица 12 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Чебаркульская птица»

Сильные стороны

слабые стороны

- компания холдинг, интеграция  ассортимента (мука, макаронные, крупяные, хлебобулочные изделия, снеки,  яйцо, мясо птицы, продукция глубокой  переработки). Холдинг входит в  3-ку ведущих производителей страны - бизнес принадлежит  Берестову (депутату Госдумы) -производственный процесс  на предприятии максимально автоматизирован - собственное производство  кормов, свой инкубатор - выгодное месторасположение  фабрики - низкая цена, как следствие  - высокий процент представленности  в регионе - оптовые склады в  Чебаркуле и Магнитогорске - хорошая подготовка  технологов - порода несушек "Hisex brown", которая отличается высоким  иммунитетом  -широкий ассортимент

- недостаточно опыта - непрофессиональная команда  менеджеров, используют труд студентов  и практикантов - семейный бизнес - невыполнение заявок  клиентов в полном объеме - «распыление» усилий  в поведении на рынке  - отсутствие стратегии - не развита маркетинговая  стратегия - небольшие производственные  мощности  -

 

Таблица 13 - Показатели эффективности деятельности на май 2011год

 

	поголовье, тыс. голов	реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	конверсия корма	сохранность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,8	96,8
ООО "Чебаркульская птица"	2233,9	8047	44,5	2,04	90,6

 

Вывод: наибольшее влияние на компанию оказывают конкуренты, каждый из них имеет свое конкурентное преимущество, что позволяет охарактеризовать степень конкуренции как нарастающую.

 

Результаты  анализа пяти сил Портера схематично представлен на рисунке 3, ширина стрелок на котором зависит от силы влияния фактора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Схематичное представление модели 5-ти сил Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

 

Из проведенного анализа следует, что наименьшее влияние  оказывает власть поставщиков, что связано наличием собственных ресурсов. Среднее влияние оказывает угроза появления товаров-заменителей. Наибольшее влияние оказывает рыночная власть потребителей и основные конкуренты. Компания сталкивается с достаточно сильной конкуренцией, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Ей отводятся крайне сжатые сроки на принятие и реализацию решения.

 

Матрица отраслевого позиционирования БКГ

Воспользуемся отраслевой матрицей БКГ для анализа  положения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» и основных конкурентов в отрасли. Традиционная матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Принято считать, что матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает фирма.

Рост объёма спроса (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.

Доля предприятия на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) – задает размер матрицы по горизонтали.

При модификации  матрицы БКГ портфельного анализа  в модель отраслевого анализа  темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  сегмента рынка, в которых действуют  то или предприятия. В то же время  абсолютный показатель доли рынка принимает  второстепенное значение, поэтому в  качестве точки отсчета используется доля рынка наиболее крупных конкурентов.

В основе отраслевой матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Рисунок 4 – Матрица БКГ (BCG)

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то предприятие не нуждается  в значительном финансировании.

При условии, что обе эти гипотезы выполняются, матрица БКГ выделяет четыре типа стратегических зон развития предприятий  и предполагает следующие стратегические секторы: «Звёзды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Мёртвый груз» (рисунок  4). В матрице разными фигурами обозначены предприятия. Будут использованы два критерия: темп роста отраслевого рынка и  относительная доля рынка (рисунок 4).

Рисунок 5 – Матрица Бостонской Консультационной группы (БКГ) отраслевого позиционирования ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

 

     Исходя из рисунка видно, что «Равис» и ЗАО «Уралбройлер» имеет практически равную долю рынка, да и основные конкуренты расположении очень близко, что говорит о высокой степени конкуренции между крупнейшими игроками рынка.

Из  проведенных в параграфе анализов, можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами внешней  среды являются конкуренты и потребители компании. Кроме того, на деятельность организации оказывают серьезное влияние социальные и технологические факторы. Все они определяют необходимость разработки проекта для обеспечения конкурентоспособности компании, для ее уверенного положения на рынке и дальнейшего развития.

 

2.3 Анализ ресурсов и внутренних  возможностей компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

 

Для анализа ресурсов и внутренних возможностей воспользуемся ценностной цепочкой М. Портера.

 

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

 

 

 

 

 

 

 Цепочка ценностей М.Портера - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара (рисунок 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Цепочка ценностей М.Портера ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

 

Маркетинг и продажи. Это деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар – реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж. Стабильность продаж обеспечивается широкой базой постоянных клиентов, долгосрочными договорами. Однако для увеличения доли на рынке необходимо привлекать новых клиентов. Система маркетинга способствует этому, однако, в системе продвижения наблюдаются некоторые проблемы, связанные с недостаточно активной рекламной политикой, неполным использованием возможностей личных продаж. Компанией широко используется стимулирование продаж, но для наибольшей эффективности требуется сочетание всех трех способов продвижения товаров на рынке. То есть, в данном звене есть резервы для добавления ценности продукции. Оно, безусловно, важно для реализации стержневых компетенций, так как обеспечивает компанию потребителями, в нем происходит непосредственное взаимодействие с клиентом и происходит наибольшее добавление ценности. Но благодаря имеющимся резервам, эффективность функционирования этого звена можно улучшать.