Совершенствование системы продаж компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» с использованием международного опыта

6) Персонал: Снизить текучесть кадолв на 5% к 2012 году.

7) Управленческие аспекты: Перераспределить функции и обязанности сотрудников к 2014 году.

8) Социальная ответственность:

                                                           

 

 

Рисунок 10 –Пирамида целеполагания ЗАО «Уралбройлер»

Главное направление деятельности. В качестве главного направления деятельности компания выбрала совершенствование системы продвижения, что позволит ей достичь своих целей и выйти на видение в перспективе.

Для конкретизации  способов достижения цели проекта необходимо построить дерево целей проекта.

Дерево целей проекта

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево[16].

Дерево целей  проекта совершенствования системы  продвижения в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» представлено в приложении А.

Н1 – Начальник  отдела маркетинга (руководитель проекта), Н2 – маркетолог , С1 – технолог, С2 – менеджер по продажам, С3 – менеджер по продажам, С4 – финансист, С5 – маркетолог. Более подробно их обязанности будут рассмотрены в следующих параграфах.

 

  В данном параграфе были представлены видение, миссия и долгосрочные цели компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Далее было разработано дерево целей проекта по совершенствованию системы продвижения, который позволит достичь основной цели компании в области продаж, а в перспективе, и видения компании. В следующем параграфе будет проведено планирование стратегий развития ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продаж.

 

3.2 Планирование  стратегий развития ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения.

Стратегическая пирамида отражает распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням.

При рассмотрении стратегической пирамиды существует смысл  рассматривать две ситуации: недиверсифицированную  и диверсифицированную компании. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три  уровня: деловую, функциональную и операционную [11].

Уровень 1 – корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Уровень 2 – стратегия  бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Уровень 3 – функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Уровень 4 – операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 11 – стратегическая пирамида

Компания  ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не является диверсифицированной. Она будет разрабатывать стратегию на уровне бизнес-стратегии, что соответствует уровню решения основной проблемы компании, который был определен в параграфе 2.4. Изменение системы продвижения хотя и повлияет на деятельность организации в целом, но основная деятельность по реализации проекта будет происходить на уровне отделов. Стратегия предусматривает подготовку компании к разработке и реализации проекта, проведение анализа теоретических аспектов проекта, выбор метода совершенствования системы продвижения, проведение стратегического анализа возможностей и ресурсов компании для реализации проекта, проведение стратегического планирования проекта, а затем реализацию стратегии в проекте совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Далее разработаем  стратегии развития, используя матрицы  Портера, Ансоффа и БКГ (портфельную).

Матрица базовых стратегий конкуренции  Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий, которые  различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации  продукта,

- либо на основе предложения  наименьших цен в данном сегменте.

Графически матрица представлена на рисунке 11, где выделена выбранная для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» стратегия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 12 – Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ЗАО «Уралбройлер»

 

Стратегия абсолютного лидерства в издержках – классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

• создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• снижение издержек на основе накопления опыта;
• жесткий контроль над производственными и накладными расходами;
• избегание мелких операций с клиентами;
• получение особых прав доступа к источникам сырья;
• минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Требуются крупные  финансовые вложения для контроля и  исследования издержек. Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [17].

Вторая базовая  стратегия – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация  продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в  их комбинации):

• престиж дизайна или бренда;
• особая технология;
• функциональные возможности;
• условия обслуживания потребителей;
• дилерская сеть;
• другие параметры.

Основным  условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки  не были слишком большими и разница  в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности  получения удовлетворения от использования  особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров  по издержкам.

В отличие  от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями [17].

Данная стратегия была выбрана как оптимальная, которая предоставляет широкий ассортимент продукции, некоторые из которых не предоставляются даже компаниями-лидерами на данном рынке. Кроме того, потребители получают качественный сервис, быстрое обслуживание. Своевременность поставок и их качество высоко ценится потребителями и большинство из них готовы заплатить более высокую цену за четкое выполнение графика поставок и качество продукции.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно  из рисунка 11, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании  на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые  показатели работы сфокусированной  компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

• компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
• при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным  недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с  некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [17].

Ни одна из двух стратегий фокусирования не подходит,поскольку она ориентирована на то, чтобы стать лидером в отрасли. Стратегии фокусирования же не позволят ей получить максимально возможную долю на рынке. Кроме того, компания работает с несколькими целевыми сегментами (крупные, средние и мелкие предприятия с большими, средними и малыми объемами заказов соответственно).

Еще одна стратегия  – «застрявший посередине» (Stuck in the middle). Она обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности. Проявление отсутствия выбора. Эта стратегия может быть особенно опасной для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.

Данная стратегия  не подходит ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»: сравнительно низкая прибыль, очень высокая зависимость от темпов роста рынка. Кроме того, компания стремится развиваться, завоевывать лидирующие позиции на рынке, а данная стратегия не направлена на это.

В результате, в качестве наиболее подходящей для реализации в ЗАО «Уралбройлер» была выбрана стратегия дифференциации, где в качестве преимущества будут использованы уникальные для отрасли технологические услуги (в том числе, предоставление полного пакета услуг), а также формирование положительного образа компании в глазах потребителя. Будет сделан упор на имидж компании, изменится рекламная политика. Этому будет способствовать реализация проекта совершенствования системы продвижения.