Совершенствование системы продаж компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» с использованием международного опыта

 

   Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа

Для определения  потенциальных сфер применения базовых  стратегий конкуренции и стержневых компетенций воспользуемся матрицей Ансоффа.

Структура матрицы  Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории  возможностей роста между существующими  продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими  рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Метод Ансоффа  позволяет выбрать одну из четырех  альтернативных стратегий.

 

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) 
      Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• увеличение количества использования продукта
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

 

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) 
       Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка
• использования новых каналов дистрибуции
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) 
        Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• разработка нового поколения продуктов
• разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый  рынок) 
       Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может  иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. 
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими. 

       Применим матрицу Ансоффа непосредственно для выбора стратегии компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица 17).

Таблица 17 – Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

	старый рынок	новый рынок
старый товар	1. Более глубокое проникновение  на рынок ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов.	2. Расширение границ рынка В рамках данной стратегии  компания может выйти на новый  рынок, в частности на рынок Казахстана, где потребность в продукции  велика. Потребуются рекламные кампании, открытие торгового представительства в Казахстане.
новый товар	3. Разработка нового продукта Компания постоянно ведет  работу по расширению ассортимента, однако она проводится в рамках уже имеющихся  ассортиментных групп. Появление новой  товарной группы потребует рекламных  кампаний, технологических разработок. Также компания может заняться проведением  выставок и презентаций. Потребуется  аренда новых площадей.	4. Диверсификация Компания начнет заниматься организацией и проведением специализированных выставок и презентаций.

 

Далее оценим стратегии с точки зрения возможностей и угроз для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица18).

Таблица 18 – Анализ возможностей и угроз использования стратегий Ансоффа для ЗАО «Уралбройлер»

	Возможности	Угрозы
1. Более глубокое проникновение  на рынок	- рекламные кампании позволят  расширить клиентскую базу - усовершенствованная система  скидок станет мощным стимулом  для укрепления связей с постоянными  клиентами - сравнительно невысокие  затраты и риски	- неудачная рекламная кампания  разрушит уже сложившееся представление  о фирме - затраты на рекламу  могут не окупиться, компания  понесет убытки
2. Расширение границ рынка	- рост продаж - расширение клиентской  базы - повышение престижа фирмы - возможность найма высококвалифицированных  новых сотрудников - более слабая конкуренция  на рынке Казахстана при высоком  спросе	- необходимость высоких затрат  на открытие торгового представительства - трудности с заключением  договоров с новыми поставщиками - необходимость найма  дополнительных сотрудников, их  поиска

3. Разработка нового товара	- появляется возможность заинтересовать  потребителей новым направлением  деятельности - повышение престижа - новый потенциальный  источник прибыли	- высока вероятность не заинтересовать  потребителя новой товаром - высокие издержки
4.Диверсификация	- возможность найма нового персонала с новыми свежими идеями - появление потенциального  нового источника прибыли - выход на перспективный  рынок	- слишком высокая затратность - необходимость поиска  большого числа новых сотрудников - необходимость диверсификации  финансовых ресурсов

      Оптимальной стратегией для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» является стратегия более глубокого проникновения на рынок, а так же выход на новые рынки. ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов. Кроме того, эффективно будет активнее работать в сегменте небольших кофеен, пекарен, кондитерских. Проводимые рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу, а усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами. Также необходимо расширять ассортиментный ряд, улучшать качество и увеличивать скорость поставок.

Итак, стратегию  компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» можно сформулировать следующим образом:

• проведение активных маркетинговых кампаний;
• усовершенствование системы скидок;
• расширение ассортиментного ряда (не только товаров, но и услуг);
• увеличение скорости поставок;
• улучшение качества поставок и хранения продукции на складе;
• повышение качества обслуживания;
• привлечение новых, высококвалифицированных сотрудников;
• развитие корпоративной культуры.

 

Матрица БКГ (портфельный БКГ-анализ)

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге [18]. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие  траектории (сценарии) развития, представленные на рисунке 13:

 

Рисунок 13 – Матрица БКГ и траектории развития товаров

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Проведем портфельный анализ для  компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (рисунок 13).

 

Относительная доля на рынке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14 – Матрица Бостонской консультационной группы компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

 

1-Птица замороженная

Цыпленок-бройлер

Мясо-кур родовое стадо (простой  пакет) заморож.

Четвертина Ц/б (подложка) заморож.

Грудка Ц/б (подложка) заморож.

Крылышко Ц/б (подложка) заморож.

Голень Ц/б (подложка) заморож.

Бедрышко Ц/б  (подложка) заморож.

Филе Ц/б  (подложка) заморож.

Квисо ЦБ (подложка) заморож.

2-Субпродукты

Печень Ц/б (подложка) заморож.

Сердце Ц/б (подложка) заморож.

Желудок Ц/б (подложка) заморож.

3-Наборы

Набор для бульона 1 кг (фирменный  пакет) заморож.

4-Птица охлаждённая

Цыпленок-бройлер 1 сорт (подложка) охлажд.

Цыпленок-бройлер 1 сорт (фирменный пакет) охлажд.

Четвертина Ц/б (подложка) охлажд.

Грудка Ц/б (подложка) охлажд

Крылышки Ц/б (подложка) охлажд.

Голень Ц/б (подложка) охлажд.

Бедрышко Ц/б  (монолит) охлажд.

Бедрышко Ц/б  (подложка) охлажд.

Филе Ц/б (подложка) охлажд.

Четвертина ЦБ (монолит) охлажд.

Грудка ЦБ (монолит) охлажд.

Крылышко ЦБ (монолит) охлажд.

Цыпленок-бройлер 1 сорт (простой пакет) охлажд

5-Головы, ноги,костный остаток

Головы ЦБ 1 кг (простой пакет) заморож.

Ноги ЦБ 1 кг (простой пакет) заморож.

6- Запеченные изделия из мяса птицы

Грудка ЦБ запечённая, ~ 1,0 кг (пергамент)

Тушка ЦБ запеченная, ~ 1,0 кг (пергамент)

7 -Копченые изделия из мяса птицы

Бедро ЦБ вар/копчёное, ~ 6,0 кг (пергамент)

Голень ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)

Грудка ЦБ вар/копченая, ~ 0,6 кг (подложка)

Грудка ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)

Грудка ЦБ вар/копчёная, 6,0 кг (газ,  мвбм)

Карпаччо из мяса птицы, сырокопчёный  продукт, ~ 0.25 кг (вакуум)

Крылышко ЦБ вар/копчёное, ~ 6,0 кг (пергамент)

Полутушка ЦБ вар/копчёная, ~ 0,7 кг (подложка)

Тушка ЦБ вар/копчёная, ~ 1,2 кг (пергамент)

Тушка ЦБ вар/копчёная, ~ 1,2 кг (подложка)

Тушка ЦБ вар/копченая, ~ 6,0 кг (газ,  мвбм)

Цыпленок-бройлер "Деликатесный" вар/копченый

Четвертина ЦБ вар/копченая, ~ 0,4 кг (подложка)

Четвертина ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (газ, мвбм)

Четвертина ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)