Совершенствование системы продаж компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» с использованием международного опыта

3)Конкуренция.

На рынке  сырья для кондитерской и хлебопекарной  промышленности Челябинской области  всеми компаниями устанавливаются  примерно одинаковые цены, однако некоторые  конкуренты предпочитают работать в  немного более дорогом ценовом  сегменте. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» придерживается среднего ценового сегмента.

4) Психологические  факторы.

Психологический фактор очень важен, так как это  товары народного потребления и  для потребителей важны такие характеристики, как экологичность производства, свежесть продукции, вкусовые качества и цена. Тем не менее, компания осознанно не спускается в дешевый ценовой сегмент.

5) Другие факторы  внешней среды (экономика, торговые  посредники, правительство).

Цены, устанавливаемые  компанией ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» зависят от издержек на производство. Таким образом, элемент маркетинговой смеси «цена» не нуждается в значительных изменениях. Могут проводиться некоторые корректировки, но в целом состояние этого элемента оптимально.

 

Место (place) – как и куда компания поставляет услугу или товар в зависимости от спроса потребителей.

Канал распределения  – совокупность фирм или отдельных  лиц, которые принимают на себя или  помогают передать кому-то другому  право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя  к потребителю.

Наша компания имеет свои представительства в  таких городах как Магнитогорск, Екатеринбург, Курган.

Мы поставляем продукцию в крупнейшие торговые сети Челябинска, Екатеринбурга, Перми, Уфы и др. крупные города Урало-Сибирского региона. Активно развиваем собственную  фирменную сеть «Аргаяша», которая  охватывает Челябинск, Челябинскую область, Курган, Свердловскую область и Пермский край. Открыто 54 магазина фирменной розницы и на это не предел.

 

 

 

 

 

Таблица 15 –  Каналы реализации продукции ЗАО  «Уралбройлер»

 

Направление	Канал реализации	V продаж, тн/мес.	Ключевые представители  (номинальный  объем потребления)
Челябинское направление	Фирменная розница	240	Сеть фирменных магазинов и  отделов «Аргаяша»
	Розница (розничные магазины и сетевой  ритейл)	580	сеть «Пятерочка» - 150 тн/мес сеть «Молния» - 100 тн/мес
	Средний опт	780	ИП Ахатова – 20 тн/мес ИП Махмутова -20 тн/мес ИП Плюснин – 20 тн/мес ИП Жарков - 20 тн/мес
	Опт	500	ИП Зимин – 50 тн/мес ИП Сыроедин – 40 тн/мес ИП Смагин – 40 тн/мес «Импульс» - 40 тн/мес

 

Продвижение (promotion) – это то, как компания общается со своим потребителем: формирует его и старается заинтересовать своим предложением [12].

Компания  ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует различные средства коммуникации с потребителем. Рассмотрим их.

Безличные

1) Реклама. 

В настоящий  момент это средство используется не в полную силу. В связи с чем  предлагается создание новой активной рекламной кампании. Сохранение доли рынка, создание позитивного имиджа компании, привлечение новых клиентов, информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях и конечно же увеличение продаж – все это задачи новой рекламной кампании. Компании следует разместить контекстную рекламу через; разместить рекламные статьи в специализированной прессе, посвящая их определенным праздникам, в период которых прогнозируется увеличение спроса; разместить рекламу на сайтах.

2) Стимулирование  сбыта.

Компания  периодически делает акции по снижению цены на определенные товарные группы сроком в среднем на 2 недели, что позволяет увеличить продажи на некоторые виды продукции в 2 раза.

3) PR.

ЗАО «Уралбройлер»  спонсировало чемпионаты страны по дзюдо, конкурсы красоты «Татарочка», так  же сотрудничает с детскими домами. Так же находится на хорошем счету у местных властей. Юревич не раз бывал на птицефабрике, а так был на открытии комбикормового завода в мае 2011 года. Вся деятельность освещена на сайте компании, а так же в печатных и телевизионных СМИ области.

Личные

Выделяют 4 основных типа личной коммуникации: индивидуальная торговля, персонализированная торговля, торговые выставки и ярмарки, записки, письма и доклады.

Из  них компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует индивидуальную торговлю и персонализированную торговлю, а также активно участвует в выставках, в том числе и в других регионах России (Москва, Краснодарский край, Екатеринбург). Индивидуально компания работает с крупными потребителями. Ведется рассылка торговых предложений потенциальным покупателям. В отделе продаж идет разграничение на регионы, и крупные торговые сети. Есть менеджер, который работает только с сетью «Молния».

 

Таким образом, компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует широкий спектр различных способов коммуникации со своими потребителями, в равной мере используя безличные и личные средства. Тем не менее, требуются значительные изменения этого элемента маркетинговой смеси.

 

Еще одним  компонентом маркетинговой смеси  является персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития[13].

Нехватка  высококвалифицированного персонала  оказывает негативное влияние на развитие компании, однако, оно относительно невелико, так как компенсируется целеустремленностью работников, опытом в сфере продаж, широкими связями  каждого из менеджеров по продажам.

Сотрудникам предоставляется полный социальный пакет, отпуска оплачиваются, имеется  бонусная система.

 

В результате анализа маркетинговой смеси  было выявлено, что она нуждается  в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании. Другие элементы могут быть изменены незначительно.

На рисунке 8 представлена модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Заштрихованная подсистема – та подсистема, которая нуждается в изменении ( в данном случае это продвижение). Толщина стрелок показывает силу влияния внешних факторов (по результатам STEEP-анализа, наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции,  социальные и экономические факторы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Поскольку наиболее слабой в компании оказалась система продвижения, то именно ее и следует изменять. Это позволит сократить и стратегические разрывы, выявленные в результате SNW-анализа компании: низкую инновационную восприимчивость, низкую эффективность продаж и продвижения.

Далее необходимо провести классификацию и ранжирование выявленных в ходе анализов проблем.

2.4 Классификация  и ранжирование проблем в проекте  совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Проведем  анализ проблем на предприятии ЗАО  «Уралбройлер» с помощью Матрицы Глайстера (Таблица 16).

 

Таблица 16 – Матрица Глайстера по проблемам предприятия ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Уровень управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблем	Рекомендации по методам решения  и ожидаемые результаты
1. Организация	Снижение конкурентоспособности  компании	Снижение числа потребителей, доли на рынке.	Изменение стратегии компании. Новая  стратегия должна включать более  активные меры по продвижению товаров, повышению имиджа компании, узнаваемости бренда
2. Подразделение организации  (отдел маркетинга)	Неэффективность системы продвижения	Снижение объемов продаж	Совершенствование системы продвижения  путем ведения более активной рекламной политики, активизации  личных продаж в сочетании со стимулированием.
3. Индивидуум	Отсутствие моральной готовности сотрудников к изменениям	Сопротивление сотрудников изменениям, снижение эффективности их работы, снижение производительности труда	Создание информационной системы  для разъяснения сотрудникам  целей и сути изменений. Программы  повышения квалификации, мотивационные  программы.

 

Таким образом, проблема находится на уровне подразделений  компании, а именно, маркетингового отдела. Проблема заключается в неэффективности  существующей на предприятии системы  продвижения. Данная проблема в свою очередь влияет и на всю организацию, в том числе, и на снижение конкурентоспособности  компании на рынке. Проект совершенствования  системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» призван устранить эту проблему.

 

Далее необходимо определить степень важности и управляемость  факторами решения этих проблем (рисунок 9).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Матрица проблемного поля компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

 

Основная  проблема компании (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень  важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю компанию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения компания в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил компании, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение  конкурентоспособности и продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой компании. Кроме того, повышения эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Сопротивление сотрудников изменениям имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. Данная проблема может быть решена оперативным путем. Достаточно провести разъяснительную работу с персоналом.

 

В данном параграфе  были проведены классификация и  ранжирование проблем в проекте  совершенствования системы продвижения  компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится на уровне подразделения в организации – это проблема неэффективности системы продвижения. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.

 

ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ 
ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

3.1 Планирование  системы целей предприятия и  проекта

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

     Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития [7].

      Для определения приоритетности целей используем пирамиду целеполагания (Рисунок 10). В современном менеджменте цели должны быть «смартированы», то есть отвечать  принципу SMART. Рассмотрим принципы, которые должны лечь в основу целеполагания, чтобы использовать их в настоящей работе для избранного нами направления изменения и определить приоритетные цели и задачи изменения.

      Цели проекта организационных изменений отвечают на вопрос, что нужно делать, чтобы реализовать миссию организации.

 

Видение:  «Уралбройлер» - крупнейшее объединение агропромышленного комплекса в уральском регионе, производитель и поставщик изделий из мяса.

Миссия: Обеспечение потребителей высококачественной и экологически чистой продукцией из мяса птицы, внося, таким образом, вклад в здоровье нации.

Стратегии:

1. Улучшение качества товара
2. Разработка системы продвижения
3. Обучение персонала
4. Поиск новых рынков сбыта
5. Формирование ценовой политики

Цели:

1) Положение на рынке: Увеличить долю рынка готовой продукции из мяса птицы на 8 % к 2013 года

2) Инновации: Увеличить количество предоставляемых услуг на 10 видов к 2014 году.

3) Производительность: Увеличить производительность ЦГП на 50% к 2012 году

4) Ресурсы: Привлечь инвестиции  кредитных и    банковских учреждений на 20 миллионов рублей к 2013 году.

5) Прибыльность: К апрелю 2012 года увеличить объем продаж по сравнению с базовым годом на 14%