Совершенствование системы управления организацией МДОУ «Д/СОВ № 1» г.Слюдянка

- создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

- ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

- структура "сопротивляется" расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;

- руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 1», просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

 

3.2. Рекомендации  по совершенствованию организационной  структуры системы управления МДОУ «Д/СОВ № 1»

Решение задачи по оптимизации  структуры управления решено построить  на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной  модели информационных потоков, которая  позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

На сегодняшний  день была проведена работа по совершенствованию  организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный  вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления (Рисунок 2). Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 1» в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Рисунок 2. - Смешанная структура внутридошкольного управления

 

Информатизация дошкольного  образования представляет собой  процесс внедрения достижений информатики  и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

Организационная структура учреждения с развивающейся  информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 3).

Рисунок 3. - Блок информационной службы

С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс  требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья:

1 уровень – заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;

2 уровень – экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;

3 уровень – координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;

4 уровень – руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;

5 уровень – руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.

Проектные и  другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и  самоуправляемости, предъявляемым  к объектам. Их сферы ответственности  разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.

Таким образом, множественность целей и стратегий  управляемого объекта порождает  множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.

Какие выгоды можно  ожидать от введения новой смешанной  административно-управленческой структуры: - изменение мышления руководителей учреждения; - заинтересованность руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

Внедрение смешанной  структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить: - могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

- отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям. Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Подводя итого  можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий  довольно редки. Возникает масса  управленческих, психологических, этических  трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура  – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная структура  – это способ группировки работ  и проведения линии подчинения, объединяющий работы. Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении

В курсовой работе были рассмотрены понятие и типы организационных структур управления, а также принципы их построения. Из чего уяснили, что структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Далее, на основе документации дошкольного учреждения, была освещена характеристика «Детского сада общеразвивающего вида № 1»: сфера деятельности, форма собственности, основные задачи учреждения, имущество учреждения и его финансирование. Проведен анализ персонала: списочный состав и принцип комплектования работников. Дан анализ организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления учреждения, выявлены ее достоинства и недостатки. Рассмотрены формы самоуправления в учреждении помимо заведующего.

Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 1», просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

После проведения работы по разработке совершенствования  оргструктуры управления учреждением, предложен смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления, выявлена тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу. Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Таким образом, была достигнута цель работы – совершенствование  организационной структуры управления в муниципальном дошкольном учреждении.

В дополнение можно отметить, что существующая внешняя обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения таких целей).

Построение гибкой или  обладающей какими-либо иными достоинствами  организационной структуры является одной из главных задач разработки структуры.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Андреев С.Н., Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/2005.

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Научный редактор А. А. Радугин.- М.: Центр, 2009. 108 с.
3. Закон Российской федерации "Об образовании" – Новосибирск, Сиб.Унив.Изд., 2010.
4. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2008. №2. с. 105 – 118.
5. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся вузов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
6. Коноков Д.Г. Рожков К.Л. Организационная структура предприятий - 2-е изд. - М.: ИСАРП, 2007. 176 с.
7. Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учебное пособие для системы доп. проф. образования. – М.: Федерация Интернет образования, 2006. 180с.
8. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. 320с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. 672с., ил.
10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2010. 367 с.
11. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. - Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.
12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2011. 288 с.
13. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 495с.
14. Сайт Российской академии дошкольного образования семейного воспитания, http://vtk.al.ru/institut/- 2011.
15. Сильченкова С.Г. Компьютеризация управления человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ, 2003 (Из фондов Российской Государственной библиотеки).
16. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. – М.: Новая школа, 2008. – 304 с., С. 44 – 55.
17. Устав муниципального дошкольного образовательного учреждения «Детский сад общеобразовательного вида № 1», (новая редакция), 2008.
18. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб.: Питер – 2009. 154с.
19. Шимко П.Д. Международный финансовый менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов, - М: Высшая школа, 2007, 431 с.
20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. школа, 2007, 304 с.
21. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.