Техника принятия решений в управлении

На стадии составления плана решения проблемы время от времени выполняются такие функции, как разработка альтернативных вариантов решения, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составления детального плана решения. При этом никогда не происходит  сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям, что является очень важным.

На этапе выполнения решения все принятые решения всегда в ЗАО «РГ «Толока» доводятся до подчиненных, разрабатываются меры поощрения и наказания, также осуществляется контроль за реализацией принятых решений. 

Для оценки состояния проведем анализ видов решений, принимаемых на предприятии, а также степень ответственности каждого руководителя.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Руководитель отдела продаж и руководитель отдела доставки при принятии решений должны предварительно согласовывать их с вышестоящем уровнем, что определяет их уровень самостоятельности как невысокий.

Заместитель директора по коммерции о своих решениях сообщает только шеф-редактору, что определяет его уровень самостоятельности как средний.

Шеф-редактор всегда самостоятельно принимает решения с периодическим контролем владельца предприятия, что определяет его уровень самостоятельности как высокий.

Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.

Анализ показывает, что в ЗАО «РГ «Толока» выполняют распоряжение полностью, т. е. в надлежащем объеме и с предусмотренным качеством, и точно в срок в 45% случаев, в 25% случаев выполнение решений происходит, но затягивается, в 10% случаев решение переадресовывается другому подразделению и в 20% выполняется не в полном объеме в течение отведенного времени.

Качество прогнозов определяется квалификацией прогнозиста и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Параметры, характеризующие управленческую деятельность ЗАО «РГ «Толока» представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Информация о состоянии системы управления в ЗАО «Редакция газеты «Толока»

Наименование параметра	Рекомендуемый вариант	Существующий вариант
Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений	+	-
Наличие квалифицированных кадров	+	-
Использование всего комплекса методов управления	+	±
Ресурсное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений	+	±
Процесс функции контроля реализации управленческих решений -установление объекта  контроля реализации управленческих  решений; - выбор метода контроля  реализации управленческих решений; - разработка инструментария  контроля реализации управленческих  решений; - контроль реализации  управленческих решений	+
Управление функцией контроля реализации управленческих решений	+
Культура организации	+	±
Информационное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений	+	±

Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализируя результаты представленной таблицы, следует отметить, что в ЗАО «РГ «Толока» управленческая деятельность осуществляется преимущественно на уровне экстраполирования прошлых и настоящих тенденций. Реализация принятых решений отслеживается и анализируется с целью осуществления соответствующих корректировок. В то же время отмечаются следующие недостатки в управленческой деятельности ЗАО «РГ «Толока»: конкретного описания обязательств, связанных с реализацией функции контроля ни в одной из должностных инструкций нет. В результате данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу без должного несения за результаты этой работы ответственности.

Это отражается на качестве принимаемых решений. Так, по итогам 2010 года процент реализации плановых решений составил всего 74,38% Специалист, владеющий прогрессивными управленческими технологиями в области контроля реализации управленческих решений деятельности объекта исследования в настоящий момент отсутствует. Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

В целом на предприятии можно говорить о реализации как внешнего, так и внутреннего контроля.

Внешний контроль проводится со стороны налоговых органов, санэпидемстанции и т.п.

ЗАО «РГ «Толока» использует как текущий, так и предварительный контроль качества продукции.

При этом низкое качество внутреннего контроля приводит к проблемам на этапе внешнего контроля – к штрафам.

Таким образом, процесс организации контроля по реализации управленческих решений в  ЗАО «РГ «Толока» осуществляется на различных уровнях управления, анализ выявил недостаточный уровень ответственности  лиц, принимающих управленческие решения и осуществляющие их контроль.

 

3.2 Оценка эффективности применяемого контроля к реализации управленческих решений на ЗАО «Реакция газеты «Толока»

 
Качество контрольной  функции определяется квалификацией управленческого персонала и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Проведем анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени управленческих работников ЗАО «РГ «Толока». Для этого было проведено выборочное обследование методом самофотографии, а также проведены контрольные целевые фотографии рабочего дня для уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных для отделов работ (таблица 9).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 - Комплексный баланс затрат рабочего времени работников ЗАО «РГ «Толока»

Виды работ	Специалисты
	Эконо- мист	Глав-ный бухгал-тер	Зам. директора по коммерции	Генеральный директор
	Балансы затрат рабочего времени
	часы	%	часы	%	часы	%	часы	%
1.Планирование	1056	66,68	1088	88,31			528	42,85
2.Информационная работа					1195	97,0
3.Мониторинг
4. Контроль							486	39,45
5. Анализ:
а) планов;	326	20,58
б)результатов;							153	12,42
в)отклонений.
6.Выработка рекомендаций	91	5,74	82	6,65			28	2,28
7. Потери времени	111	7	62	5,04	37	3,0	37	3,0
Итого	1584	100	1232	100	1232	100	1232	100

Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализ показал, что потери рабочего времени составляют 247 часов. В ЗАО «РГ «Толока» не ведется мониторинг, а анализ проводится периодически. Мониторинг подразумевает текущее измерение и учет важнейших индикаторов деятельности для дальнейшей оценки достигнутых результатов. Мониторинг, как механизм постоянного оперативного сбора данных, помогает ответить на поставленные в ходе анализа вопросы.

Анализ, в свою очередь, является инструментов для принятия решений по реализации намеченных мероприятий. Если мониторинг дает описание сегодняшнего дня, то анализ объясняет, насколько хорошо проходит процесс торговой деятельности, почему возникают проблемы и как их исправить.

Как видно из таблицы 2 у экономиста  66,68% рабочего времени уходит на расчет затрат и финансового результата, а не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. А при создании конкурентной среды в сфере торговли аналитическая работа требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Около 40% рабочего времени у шеф-редактора директора занимает контроль деятельности работников. При этом контроль качества и  количества товаров на предприятии составляет 1/3 часть этого времени.

К основным объектам управления в ЗАО «РГ «Толока» относятся: кадры; финансы; маркетинг; информационные потоки; товарные потоки; процесс оказания услуг.

К основным видам контроля реализации управленческих решений на предприятии можно отнести:

• контроль реализации маркетинговых решений;
• контроль реализаций решений в области управления качеством продукции;
• контроль реализации финансовых решений и т.п.

В таблице 10 представим состояние и динамику процесса принятия управленческих решений в ЗАО «РГ «Толока» в исследуемый период.

 

Таблица 10 - Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ЗАО «РГ «Толока» в исследуемый период (2011-2013 г.г.), %

 

№ п/п	Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Лицо, принимающее решение
1	Принятие финансовых решений	100%	120	183	Главный бухгалтер и директор
2	Принятие маркетинговых решений	100%	122	164	Зам. директора по коммерции
3	Принятие решений в управлении персоналом	100%	118	123	Менеджер по персоналу
4	Принятие решений в управлении качеством	100%	127	148	Зам. директора по коммерции, товаровед
5	Принятие решений в стратегическом управлении	100%	200	50	Шеф-редактор
6	Принятие решений в управлении информацией	100%	106	112	Шеф-редактор

Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализ таблицы 10 показывает, как увеличивается число принимаемых решений в ЗАО «РГ «Толока».  В данной таблице количество управленческих решений, принятых в 2011 году, принимаем равной 100%. В таблице 10 показывается отношение количества принимаемых решений за исследуемые годы (2011-2013) к количеству принимаемых решений 2011 года.

Также в этой таблице  отражен такой критерий, как лицо, принимающее решение в данной области. Анализ таблицы 10 показывает, что в ЗАО «РГ «Толока» принимают различный виды управленческих решений, при этом основная нагрузка ложится на заместителя директора по коммерции и шеф-редактора, что снижает качество принимаемых решений и их обоснованность.

Рассмотрев таблицу 10 можно заметить, что с 2011 по 2013 год происходит рост количества принимаемых решений во всех областях деятельности ЗАО «РГ «Толока».

При этом в наибольшей степени происходит рост  принятия решений в финансовой сфере. Анализ таблицы 10 показывает, что в 2012 году произошел рост принятия решений в финансовой сфере на 20% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году рост составил 83%.

Анализ принятия финансовых решений в ЗАО «РГ «Толока» показывает, что лицом, принимающим решения, в сфере финансов является главный бухгалтер и шеф-редактор предприятия. Основной целью таких решений является повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия через механизм формирования и эффективного использования прибыли. К факторам, влияющим на принятие решений в области управления финансами, можно отнести следующие:  

- в процессе своей деятельности главному бухгалтеру  ЗАО «РГ «Толока» приходится принимать управленческие решения в области  контроля реализации управленческих решений финансовых состояний (операций); планирования финансовой деятельности; регулирования денежного оборота; учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; анализа и оценки эффективности использования и вложения капитала; контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-сбытового цикла.

-в качестве примеров  финансовых решений можно привести  принятие решения о привлечении  заемных средств, об утверждении  финансового плана, об оплате счета поставщика.       Анализ таблицы 10 показывает, что в 2012 году произошел рост принятия маркетинговых решений  на 22% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году рост составил 64% по сравнению с 2011 годом.   Анализ принятия маркетинговых решений в ЗАО «РГ «Толока» показал, что в процессе своей деятельности заместителю директора по коммерции приходится принимать различные управленческие решения, в том числе в области анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможностей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых мероприятий; разработки маркетинговых планов как составной части стратегических планов; реализации маркетинговых планов; измерения и оценки реализации маркетинговых планов (контроля их выполнения); разработки и реализации корректирующих воздействий.    В ЗАО «РГ «Толока» принимают следующие методы принятия маркетинговых решений: методы ситуационного анализа; SWOT-анализ; методы моделирования;  методы прогнозирования; методы экспертной оценки альтернатив. В целом можно сделать вывод о том, что маркетинговые решения во многом определяют результативность деятельности ЗАО «РГ «Толока», шансы на его выживание и преуспевание в конкурентной среде в долгосрочной перспективе.          В соответствии с таблицей 10 делаю вывод, что в 2012 году принятие решений в управлении персоналом выросло на 18% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году рост составил 23% по сравнению с 2011 годом.  Анализ принятия решений в управлении персоналом в ЗАО «РГ «Толока» позволяет сделать вывод о том, что в основном кадровые решения принимает менеджер по персоналу. При этом в основном решения в управлении персоналом включают планирование качественной и количественной потребности в персонале; сбор и анализ маркетинговой информации о персонале;  вербовку, оценку и отбор персонала; определение содержания труда (разработка должностных инструкций); оценку результативности труда на рабочих местах; профориентацию и адаптацию персонала; обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;  организацию обучения и повышения квалификации; планирование и развитие карьеры;  формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»; разработку структуры фонда оплаты труда и льгот;   разработку систем оплаты труда;  мотивацию трудового потенциала; управление конфликтами и формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных).