Техника принятия решений в управлении

Показатель	2011	2012	2013
Прибыль (убыток),млн.руб.	-30104	27162,9	292384
Выручка ,млн.руб.	1303497	265964,1	293811
Себестоимость, млн.руб	1589583	23698,9	280427
Рентабельность продаж, %	-13,4	8,7	9.1
Рентабельность основн. деятельности, %	-11,9	7,8	8,6

Примечание – Источник: собственная разработка.

Рассчитаем и проанализируем основные группы финансовых показателей комплекса - ликвидности, деловой активности, рентабельности и платежеспособности (структуры капитала).

Коэффициенты ликвидности, приведенные в таблице 2, показывают способность ЗАО «РГ «Толока» оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.

 

Таблица 2 - Коэффициенты ликвидности

Показатель	Формула расчета	На начало 2013 года	На конец 2013 года
Общей ликвидности	Оборотные средства / Краткосрочные обязательства	1,17	1,07
Срочной ликвидности	(Денежные средства + Краткосрочные  финансовые вложения + Чистая дебиторская  задолженность)/ Краткосрочные обязательства	0,71	0,73
Абсолютной ликвидности	Денежные средства/ Краткосрочные обязательства	0,25	0,21
Чистый оборотный капитал	Оборотные средства/ Краткосрочные обязательства	2412	1286

Примечание – Источник: собственная разработка.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточность средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Нормативное значение коэффициента в пределах от 1 до 2. Если на начало 2013 года общая (текущая) ликвидность комплекса составила 1,17, то на конец года она сократилась до 1,07, что было вызвано ростом краткосрочных обязательств в начале июня 2013 г. с 14103 млн. руб. до 16177 млн. руб. Текущих активов комплекса достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности является частным показателем коэффициента текущей ликвидности, оптимальное значение которого 0,7- 0,8. Оптимальное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - 0,25.

Показательно, что комплекс после капитального ремонта достаточно тщательно поддерживает нормативные значения абсолютной ликвидности. А показатель чистого оборотного капитала подтверждает способность комплекса погасить свои краткосрочные обязательства, хотя и свидетельствует о его снижении в абсолютном выражении с 2412 млн.руб. до 1286 млн. руб. к концу 2013 г.

Эффективность использования средств в комплексе, представлена в показателях таблицы 3.

 

Таблица 3 - Коэффициенты деловой активности

Показатель	Формула расчет	На начало года 2013	На конец года 2013
Оборачиваемость активов	Чистая выручка от реализации/Среднегодовая сумма активов	0,18	0,21
Оборачиваемость дебиторской задолженности	365/(Чистая выручка от  реализации/Чистая среднегодовая  дебиторская задолженность покупателей)	238	168
Оборачиваемость кредиторской задолженности	365/(Себестоимость реализованной  продукции/ Среднегодовая кредиторская  задолженность поставщикам)	303	44
Оборачиваемость МПЗ	365/(Себестоимость реализованной  продукции/ Среднегодовая стоимость  МПЗ	27	25

Примечание – Источник: собственная разработка.

Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации) показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов.

Коэффициент трансформации показывает, что за год рубль активов предприятия принес, на начало год - 18 руб., и на конец года - 21 руб. реализованной продукции, что отражает позитивную тенденцию деятельности и развития комплекса.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Так, на начало 2013 г. этот процесс составлял 1 раз за 238 дней, на конец года - 1 раз за 168 дней. Это связано с увеличением, на конец года, чистой выручки от реализации (с 109924 млн. руб. до 880219 млн. руб.) и уменьшением дебиторской задолженности покупателей (с 7120 млн. руб. до 590 млн. руб.). При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько комплексу требовалось времени для оплаты выставленных ему счетов. На начало года, оборачиваемость кредиторской задолженности составляла 1 раз за 303 дня, а на конец года 1 раз за 44 дня. Это связано с уменьшением кредиторской задолженности (с 13762 млн. руб. до 53 млн. руб.) в конце года и является позитивной тенденцией

Рассмотрим показатели рентабельности комплекса, которые отражают прибыльность деятельности комплекса, представленные в таблице 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 - Коэффициенты рентабельности

Показатель	Расчет	На начало года	На конец года
Рентабельность активов	Чистая прибыль/Среднегодовая стоимость активов	0, 12	0,31
Рентабельность реализации	Чистая прибыль/Чистая выручка от реализации	0, 56	0, 72
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль/Среднегодовая стоимость собственного капитала	0,41	0,5

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из таблицы 4 видно, что все показатели рентабельности имели положительную динамику, так, показатель рентабельности активов как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов с начала года с 0,12 вырос до 0,31 в конце года. Рост выручки от реализации за летние месяцы и соответственно чистой прибыли в этот период позволил улучшить показатели рентабельности реализации с 0,56 в начале года до 0,72 в конце года. Динамика рентабельности собственного капитала весьма показательна, поскольку дает основание сделать вывод об усилении финансовой устойчивости комплекса к концу 2013 года. Это также свидетельствует о состоянии управления ресурсным потенциалом организации.

Распределение функций в рамках процедуры принятия управленческих решений  между руководителями  и специалистами ЗАО «РГ «Толока» представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «РГ «Толока»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Шеф-редактор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Шеф-редактор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Шеф-редактор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Шеф-редактор

Примечание – Источник: собственная разработка.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек шеф-редактор.

Анализ выявил, что в основном все принятые решения в ЗАО «РГ «Толока» закрепляются  документально в виде приказов, протоколов, постановлений. Но при этом часть принятых решений озвучиваются устно, что приводит к  тому, что их выполнение затягивается или они не реализуются совсем.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 6 – Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Примечание – Источник: собственная разработка.

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. таблица 7).

Таблица 7 – Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Примечание – Источник: собственная разработка.

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного шеф-редактором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «РГ «Толока» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «РГ «Толока» принимает только один человек шеф-редактор.

На стадии уяснения проблемы сбор информации и анализ полученной информации выполняется периодически, при этом не происходит оценка актуальности данной информации для предприятия. На следующем этапе определяются условия, при которых проблема может быть решена, но этот этап также реализуется не во всех случаях.