Управління професійним розвитком персоналу

Управління проектом розвитку персоналу завершується оцінюванням  одержаних результатів, корекцією  окремих рішень та переходом до наступних  проектів розвитку персоналу. Побудову системи проектів перетворення і  зміни системи розвитку персоналу  доцільно ґрунтувати на системному аналізі  та його інструментарії: сітьовому  і структурному плануванні, оцінюванні потенційної ефективності проектів, прогнозуванні їх економічних і  соціальних наслідків.

Високі результати управління проектами розвитку персоналу визначаються такими факторами:

• чіткими цілями;
• адекватним плануванням робіт;
• кваліфікацією членів команди проекту;
• системою контролю термінів та результатів робіт;
• якістю виконання окремих елементів;
• заходами щодо подолання опору до змін.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку  значно прискорює процес старіння професійних  знань, умінь та навичок. Фахівці  і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного  характеру. Тому управління професійним  навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про  знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Службово-професійне просування - серія поступальних переміщень по різних посад, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення  можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і пропонована організацією послідовність  різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою прийнято розуміти фізичну послідовність  займаних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі) конкретним працівником. Поняття «службово-професійне» просування і «кар'єра» є близькими, але не однаковими. Термін «службово-професійне просування» є найбільш звичним  для нас, оскільки термін «кар'єра» у нашої спеціальної літератури і на практиці до останнього часу фактично не використовувався. Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є  швидше винятком, ніж правилом.

Система службово-професійного просування - сукупність засобів і  методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різних організаціях. У практиці управління розрізняють  два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, у свою чергу, має два  напрями: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів, які наведені нижче.

У ряді розвинених країн  є цікавий досвід управління службово-професійним  просуванням управлінських працівників, який успішно використовується в  наших організаціях.

Логічна схема процесу  управління службово-професійним просуванням  лінійних керівників

Наведемо типову схему  службово-професійного просування в  однієї японської компанії. У неї  входять випробувальний термін (1-3 роки), протягом якого працівник, який прийшов  після закінчення вузу, дає додатковий іспит, щоб можна було визначити  реальну цінність вузівського диплома. Далі працівник проходить курс орієнтації у справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців). Проводиться і ряд  перевірок, в тому числі на лояльність.

Після випробувального терміну  співробітника зараховують на постiйну  роботу, і протягом 8 -10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, стажування і закордонні відрядження. Діє також  система відповідальних доручень, все  більш ускладнюються з часом.

36 років працівник уже  добре відомий компанії, і вона  може вирішувати його подальшу  долю: направити його або по  системі руху керівних кадрів, або по кар'єрі спеціаліста.

Оскільки при системі  планомірної ротації працівник  знає, що він через певний час  буде внесений і тому потрібно підібрати  собі заміну, більш динамічно здійснюється оновлення керівників, рух резерву  кадрів на висунення. Адже багато керівників, побоюючись підсиджування, підбирають собі заступників за принципом «чим гірше, тим краще» [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ ПРОФЕСІЙНИМ РОЗВИТКОМ  ПЕРСОНАЛУ НА ТОВ «НОВОМИРГОРОД  – АГРОКОНТРАКТ »

2.1 Техніко –  економічні показники діяльності  підприємства ТОВ «Новомиргород  – Агроконтракт »

Товариство з обмеженою  відповідальністю «Новомиргород - Агроконтракт» засноване в 2004 році для здійснення діяльності по виробництву продукції, виконанню робіт, наданню послуг з метою одержання прибутку (Додаток 1,2).

Основними цілями діяльності Товариства є виробництво продукції, переробка сільськогосподарської продукції, послуги елеватора ( зберігання, очищення та відвантаження суміші), насичення ринку України товарами та послугами високої якості – борошно, дерть, крупа пшенична, відходи І,ІІ,ІІІ категорій, послуги елеватора, з метою підвищення добробуту населення, а також одержання прибутку.

За даними Звіту про  фінансові результати на початок  та на кінець 2011 року необоротні активи підприємства становили відповідно 9025,7 тис. грн. і 8222,1 тис. грн., оборотні активи –1533,8 тис. грн. та 1042,6 тис. грн.,власний  капітал – 8573,6 тис. грн. та 7036,8 тис. грн., довгострокові зобов'язання – 829,4 тис. грн. та 494,6 тис. грн., поточні зобов'язання – 1156,5 тис. грн. та 1733,3 тис. грн., баланс підприємства – 10559,5 тис. грн. та 9264,7 тис. грн. відповідно (Додаток 3).

Для оцінки господарської  діяльності ТОВ «Новомиргород - Агроконтракт» в таблиці 2.1. приведемо основні показники господарської діяльності підприємства за останні три роки діяльності.

 

 

 

 

 

Показники діяльності підприємства, з 2009 по 2011, були наступними:                                                                                                           

           Таблиця 2.1

 Техніко – економічні  показники  діяльності ТОВ «Новомиргород - Агроконтракт» за 2009 – 2011 рр. (Додаток 4, 5, 6)

№	Показники	01.01.09.	01.01.10.	01.01.11.
1.	ФЗП (тис.грн.)	837,7	1005,4	1206,6
2.	Готова продукція(тис.грн), в тому числі:	1801,3	2734,1	2996,9
	борошно вищого гатунку	270,195	342,856	375,750
	борошно І гатунку	450,325	12,779	781,170
	дерть	36,206	54,682	60,368
	крупа пшенична	126,091	164,046	203,040
	відходи І категорія	90,065	41,011	41,990
	відходи ІІ категорія	54,039	35,543	40,400
	відходи ІІІ категорія	9,006	6,835	7,480
	послуги елеватора	765,373	1376,348	1486,7
3.	Чисельність працівників (осіб)	51	48	60
4.	Фонд робочого часу(людино-годин)	104040	97920	121654
5.	Середньорічна продуктивність праці ( тис.грн./особу )	35,320	56,960	49,949
	Годинна продуктивність праці  грн./год	17,30	27,90	24,60
6.	Середньомісячна з/п ( грн.)	1369	1746	1676

 

Розглянувши техніко – економічні показники  діяльності підприємства  TOB «Новомиргород - Агроконтракт» ми побачили, що підприємство розвивається і розширює свою діяльність, адже показники діяльності підприємства за проведеними розрахунками мають тенденцію до покращення. Обсяги виробництва зросли в 2011 році в порівнянні з 2010 роком на 262,8 тис.грн. або на 9,6% , а у 2010 році в порівнянні з 2009 роком на 932,8 тис.грн. або на  51,8 % . Фонд заробітної плати зріс в 2011 році в порівнянні з 2010 роком на 201,2 тис.грн. або на 20 %, а у 2010 році в порівнянні з 2009 роком на 167,7 тис.грн. або на 20 %.

Чисельність працюючих на підприємстві за три роки  зазнала деяких змін, якщо в 2009 році працювала 51 особа,  в 2010 році 48 осіб, то в 2011 році чисельність зросла до 60 осіб , отже зниження відбулося тільки в 2010 році порівняно з 2009 роком на 3 особи, які мало вплинули на продуктивність праці.

Чисельність робітників, тобто  тієї категорії, яка зайнята виробництвом та його обслуговуванням, залишилася незмінною в 2010 році у порівнянні з 2009 роком – 38 осіб, а в 2011 році збільшилась на 8 осіб.

Виробіток зріс у 2010 році в  порівнянні з 2009 роком на 61 %, але  зменшився на 12 % у 2011 році в порівнянні з 2010 роком. Темпи зростання продуктивності праці зросли в 2010 році у порівнянні з 2009 роком на 10,6 грн/год, в 2011 році зменшились порівняно з 2010 роком - на 3,3 грн/год.. Підвищення продуктивності праці в 2010 році свідчить про ефективність управління персоналом підприємства, що позитивно впливає на зростання обсягів виробництва. А зменшення продуктивності праці в 2011 році в першу чергу пов’язано зі зростанням кількості допоміжного персоналу.

Середньомісячна з/п зросла у 2010 році у порівняння з 2009 на 27,5%, а  у 2011 році у порівнянні з 2010 зменшилась на 4,1%.

Підприємство повинно дотримуватись певних співвідношень по темпах зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати. На перше пріоритетне місце висуваються темпи зростання продуктивності праці, потім обсяги виробництва та середньої заробітної плати. У 2011 році виробіток зменшився на 12% і відповідно середньомісячна заробітна плата зменшилась на 4,1%. У цьому випадку дане співвідношення на підприємстві невитримується.

В загальному підприємство працює ефективно, нарощує обсяги виробництва, підвищує продуктивність праці, про  що свідчить професійне управління персоналом на ТОВ «Новомиргород - Агроконтракт».

Але для повної картини  діяльності підприємства необхідно  провести аналіз структури персоналу  та аналіз динаміки чисельності та руху персоналу.

Структура   персоналу - це частка (питома вага) кожної групи чи категорії в загальній чисельності працюючих на підприємстві. Для аналізу структури необхідно  порівняти питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній чисельності звітного періоду з минулорічними показниками використовуючи абсолютне відхилення.

                                                                                                                                     Таблиця 2.2

    Аналіз структури персоналу ТОВ «Новомиргород - Агроконтракт» за 2009-2011 роки

Категорії персоналу	2009 рік		2010 рік		2011 рік		Відхилення питомої ваги
	к-ть осіб	питома вага у %	к-ть осіб	питома вага у %	к-ть осіб	питома вага у %	2010 від 2009	2011 від 2010
Працівники всього осіб	51	100	48	100	60	100	-	-
керівники	1	1,96	1	2,1	1	1,7	+ 0,14	-0,4
спеціалісти	5	9,8	4	8,3	5	6,7	-1,5	-1,6
службовці	7	13,7	5	10,4	8	8,3	-3,3	-2,1
робітники з них:	38	74,5	38	79,2	46	76,7	+ 4,7	-2,5
основного виробництва	33	64,7	35	72,9	40	66,7	+ 8,2	-6,2
допоміжного виробництва	5	9,8	3	6,3	6	10	-3,5	+3,7

1. Розраховуємо питому вагу, частку категорій персоналу у загальній чисельності працюючих . Для цього чисельність кожної категорії співвідносимо до загальної чисельності та виражаємо у відсотках. Результати розрахунків занесено в таблицю 2.2 .

2. Розраховуємо зміни фактичної звітної питомої ваги у порівнянні з минулорічними показниками за допомогою абсолютних відхилень . Результати обчислень занесено в таблицю 2.2 .

Аналізуючи структуру  персоналу можна зробити висновки, що суттєвих змін у структурі не відбулося. Збільшення питомої ваги робітників за 2010 рік в порівнянні з 2009 роком повинно свідчити про деяке підвищення виробничого потенціалу підприємства , але в нашому випадку ці зміни відбулися лише за рахунок змін в чисельності персоналу.

Питома вага спеціалістів та службовців знизилась у 2010 році порівняно з 2009 роком на 1,5% та в порівнянні 2011 року з 2010 роком на 1,6%.

Зменшення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності працівників за 2011 рік у порівняні з 2010 негативно характеризує роботу підприємства..

Найвідповідальнішим етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.

Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх  на посадах у межах структурних  підрозділів та прийманням нових  робітників замість вибулих або  у зв'язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

Оборот робочої сили поділяють  на необхідний , який відбувається з об'єктивних причин, котрі не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний , який включає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатньо високу кваліфікацію, у зв'язку з рішенням судових органів.

Крім того, може бути недостатній  оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення  кадрів підприємства. Про це свідчить зростання кількості працівників  пенсійного віку.

Для аналізу динаміки чисельності та руху персоналу необхідно проаналізувати динаміку та рух кадрів використовуючи такі показники : коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт обороту з прийняття, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт динаміки чисельного складу.