Управління професійним розвитком персоналу

 У Японії професійна  підготовка перебуває під контролем  держави. Основним постачальником  кваліфікованої робочої сили  для японської промисловості  є державні професійні школи  та навчальні центри великих  фірм. Перші перебувають у підпорядкуванні  Міністерства освіти, другі - Міністерства  праці. Між програмами Міністерства  освіти та Міністерства праці  існують відмінності. У той  час як навчальні заклади, підпорядковані  Міністерству освіти, мають майже  однакові програми, незалежно від  того, в якій частині країни  вони знаходяться, програми навчальних  закладів Міністерства праці обов'язково відображають специфіку регіону.

 Для досягнення регламентованого  рівня професійної освіти в  різних навчальних закладах, а  також з метою отримання можливості  хоча б мінімального регулювання  процесу підготовки кадрів Міністерства праці Японії розроблені «Нормативи освіти». У цих «нормативах» визначені мінімальні типові вимоги і зміст типових програм.

 Згідно з нормативами,  навчальний план, що розробляється  на основі типових програм,  включає в себе як теоретичне, так і практичне навчання, яке  охоплює не тільки вивчення  основ професії, але й прикладні  знання.

 Поряд з курсами  базової підготовки розроблена  система курсів підвищення кваліфікації  робітників та їх професійного  просування. При цьому передбачається  сувора узгодженість програм  навчання та підвищення кваліфікації. Нормативи навчання переглядаються  Міністерством праці кожні три роки з тим, щоб програма навчання не відставала від темпів науково-технічного прогресу.

 У Японії безпосередньо  в компаніях навчається 80% працівників,  поза межами компанії 18%, за кордоном - 2% [21,с.85].

 Таким чином, в країнах  з розвиненою ринковою економікою  приділяється серйозна увага  професійному навчанню персоналу.  У великих зарубіжних фірмах  відділи підготовки кадрів, як  правило, забезпечують менше половини  обсягу формального навчання, в  основному воно здійснюється  безпосередньо на робочому місці.  Це - гуртки якості, метою яких  є підвищення кваліфікації, навчання  передовим методам виробництва.  Їх робота починається з систематичного навчання всіх його учасників якісній роботі, причому сюди входить дуже широке коло питань - організація і технологія виробництва, його економіка, різні аспекти управління (методи статистичного контролю якості та регулювання технологічних процесів, функціонально-вартісного аналізу, обговорення проблем і прийняття рішень, збір і аналіз виробничої інформації), аналізуються виробничі процеси і господарські ситуації.  Керівники «гуртків» - інженери, керівники, дають професійні поради, консультують, при необхідності ведуть заняття з конкретних тем, надають необхідну інформацію, обмінюються досвідом [17].

На підприємстві ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » можна використати досвід зарубіжних фірм з організації гуртків якості на підприємстві. Цей метод підготовки та підвищення кваліфікації працівників є найбільш доступним для підприємства, так як не вимагає великих матеріальних витрат. Також позитивним моментом цього методу є те, що він має масовий характер підвищення кваліфікації робітничих кадрів, і навчання робітників відбувається без відриву від виробництва.

3.2. Удосконалення організації навчання та підвищення кваліфікації працівників на ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт »

На основі проведеного  аналізу, ми побачили що система професійного розвитку персоналу є недосконалою і має ряд недоліків, які негативно впливаю на діяльність підприємства.

Щоб усунути недоліки у процесі професійного розвитку персоналу ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт », знайдені під-час аналізу, та з метою вдосконалення організації навчання персоналу були  розроблені такі рекомендації:

1. Застосування сучасних засобів автоматизації, які необхідні в умовах постійного зростання кількості кадрової інформації та ускладнення її структури.

Впровадження комплексних  автоматизованих систем управління персоналом дозволяє:

- створити єдину корпоративну базу кадрової інформації;

- забезпечити узгоджену роботу суб'єктів управління персоналом і виробників кадрової інформації в єдиному інформаційному середовищі.

- сформулювати оптимальну ієрархію доступу до кадрової інформації;

- підтримувати синхронну роботу необмеженої кількості користувачів.

2. Проведення атестації персоналу, яка є однією з форм оцінювання персоналу і широко розповсюджена як в українських, так і зарубіжних організаціях. Вона повинна проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до складу якої входять:

представники керівництва;

керівники структурних підрозділів;

представники кадрової служби, відділів праці та зарплати або підрозділу управління персоналом.

За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про  якості працівника, його трудову поведінку  й результати діяльності.

 Проведення атестації  виконує дві функції: структуроутворювальну  та мотивувальну. Перша функція  пов’язана з досягненням більшої  визначеності під час виконання  роботи. Вона передбачає оцінювання  якості та кількості виконуваної  роботи, унесення змін до функціональних  обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати  праці. Мотивувальна функція атестації  проявляється в активізації мотивів  виконавців до найкращого виконання.  Мотивувальну силу має сам  зворотний зв’язок, який досягається  в процесі атестації.

Після проведення даної процедури, керівництво ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » отримає об'єктивну інформацію про стан персоналу підприємства.  Це є вихідним етапом у плануванні професійного навчання працівників, тобто стане зрозумілим які працівники потребують підвищення кваліфікації, а які ні.

При впровадженні процесу  планування та управління професійним  розвитком на підприємстві ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » оцінка повинна проводитися один раз на рік . Результатом стає скоригований план професійного розвитку. Керівництву ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » слід враховувати, що відсутність управління професійним розвитком викликає незадовільність робітників, підвищену плинність кадрів, обмежує здатність підприємства ефективно заповнювати вакантні посади. У той же час вони повинні звернути увагу на те, що практика застосування професійного розвитку на інших підприємствах показує, що витрати на створення системи професійного розвитку надають позитивний вплив на прогрес підприємства в тривалій перспективі.

3.Проведення  об'єктивної оцінки результатів навчання персоналу ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » , тобто оцінка ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін в діяльності співробітників – це є заключним етапом роботи. Для оцінки я пропоную скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівневою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

При проведенні оцінки ефективності здійсненого навчання за допомогою моделі Дональда Киркпатріка визначалося наскільки ефективним є саме навчання та засвоєння пройденого матеріалу слухачами. На першому етапі проводилося анкетування на наступний день після закінчення курсу дистанційного навчання для того, щоб дізнатися, що саме слухачі думають про програму, і внести всі необхідні зміни одразу аби поліпшити її. Зібрані результати показали, що загальне відношення до курсу навчання характеризується як — «добре». Слухачам курсу сподобалось, що програма проста у використанні та інформація викладена доступно, консультації інструктора отримали оцінку «добре». Запропоновані навчальні програми за якість та достовірність отримали оцінку «дуже добре» у 72% анкет, тому що цей вид навчання проходили лише електромонте¬ри та слюсарі-ремонтники. Практичні ситуації на цікавість та корисність оцінили слухачі-економісти, у більшості випадків була поставлена оцінка «дуже добре». Зв'язок курсу з проблемами підприємства слухачі оцінили як міцний.

На другому  етапі через тиждень після  навчання з деякими слухачами  курсу, переважно це були працівники економічних спеціальностей, проводилося  інтерв'ю. Повторне контрольне тестування проводилося для працівників  робочих професій: слюсарі-ремонтники та електромонтери. Таким чином була проведена перевірка на засвоєння  нових знань, на скільки вони закріпилися  у пам'яті учасників навчання, які надавались під час лекцій, розгляду практичних ситуацій, використання програми тренажера або обговорення  кейсових завдань. Отже, показники контрольного тестування після навчання через  тиждень були вищими за показники  по закінченню курсу. Це є позитивним показником того, що даний вид навчання дійсно ефективний і підходить використання на підприємстві.

Третій етап характеризується зміною поведінки. Цей етап перевірки  проводився через 21 день після закінчення курсу навчання, тому що період доведення  навичок до автоматизму припадає саме на цей період. Оцінка результатів  навчання проводилася безпосередніми керівниками тих категорій працівників, які проходили навчання. Якщо це були економісти, то спостереження  за їхньою роботою проводив керівник відділу, а за електромонтерами та слюсарями-ремонтниками спостереження проводили безпосередньо  начальники дільниць, де працюють вказані  робітники. Як керівником планово-економічного відділу, так і начальниками дільниць було відмічено, що кожен зі слухачів курсу почав використовувати  у роботі здобуті підчас навчання навички та знання.

Четвертий етап проводився через 4,5 місяці. Визначенням  термінів проведення займалися керівник відділу та начальники дільниці разом. Загальна оцінка навчання враховувала  ефективність вкладених у коштів і проводилася на основі формули .

 На основі  даних результатів другого та  третього етапів було розраховано  зміну рівня продуктивності праці  для всіх категорій досліджуваних  працівників після проходження  навчання. Усі показники зросли  майже на третину, що дає  позитивний ефект як для якості  роботи, так і для прибутку  підприємства. А також показує,  що цей метод навчання дійсно  ефективний в умовах підприємства[7].

 

 

ВИСНОВКИ

Проблеми підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, здатних конкурувати в умовах ринкових відносин, по ряду важливих причин набуває особливої ​​актуальності. По-перше, позначаються несприятливі тенденції на ринку робочої сили. Сучасне виробництво пред'являє все більш жорсткі вимоги до професійних якостей робочих кадрів. Йде скорочення чисельності робочих місць. По-друге, загострюється конкуренція за робочі місця усередині трудових колективів. Йде об'єктивний процес відторгнення працівників з низькими професійними якостями. По-третє, професійна освіта і кваліфікація в особистісному плані не просто виступають характеристиками того чи іншого працівника, але і стають для нього гарантією соціального благополуччя та умовою його конкурентоспроможності на ринку праці.

 Провівши дослідження  на тему: «Управління професійним розвитком персоналу ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » були зроблені наступні висновки. На кінець 2011 року спостерігалося зростання чисельності працівників в порівнянні з 2009 роком. Це свідчить про те, що підприємство працює ефективно і  нарощує обсяги виробництва, а саме  з 1801,3 тис.грн. у 2009 році до 2996,9 тис.грн. у 2011 році.

На підприємстві організовуються  такі види навчання персоналу, як підвищення кваліфікації робітників.

 Проведене дослідження  організації підготовки, перепідготовки  та підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » дозволило розробити основні напрями щодо їх вдосконалення, а саме:

1. Застосування сучасних засобів автоматизації, які необхідні в умовах постійного зростання кількості кадрової інформації та ускладнення її структури.

 2. Проведення атестації персоналу

3. Проведення об'єктивної оцінки результатів навчання персоналу ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт »

4. На підприємстві ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » можна використовувати досвід зарубіжних фірм з організації гуртків якості. Ці приклади вигідні для підприємства, так як вони не вимагають великих матеріальних витрат, а також у молодих фахівців виробляється здатність пристосовуватися, знання та навички до вимог виробництва.

Отже, можна зробити  висновок, що навчання і підвищення кваліфікації персоналу  на підприємстві ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності працівника. Керівництво підприємства повинно розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.

Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб  працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації  підприємства ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » необхідно збільшити мотивацію, а також створити клімат, який сприятиме навчанню.

Навчання персоналу  є найважливішим інструментом, за допомогою якого керівництво ТОВ «Новомиргород – Агроконтракт » отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури. Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно ускладнюється, або стає неможливим. Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей підприємства.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ  ДЖЕРЕЛ

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала // Менеджер по персоналу. – 2006. – № 11. – С. 58-62
2. Адамчук В.В., Варна Т.П., Воротнікова В.В.  /Економіка: Навчальний посібник для вузів / - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999 - 254с.
3. Антосенков Є.Г.  і Купріянов З.В. Внутрішньозаводське рух і плинність робочих кадрів / Новосибірськ.  Наука, 1999 - 403с.
4. Асаенок А. В. Управление персоналом и продвижение персонала в организации // Логистические и маркетинговые стратегии в региональной экономике. - Саратов, 1999. - с. 72–73
5. Балабанова Л.В., Балабаниць А.В., Балабанова І.В. та ін. (всього 14 осіб). Маркетинговий менеджмент : Навчальний посібник. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. – 896 с.
6. Балабанова Л.В., Стельмашенко О.В. Стратегічне управління персоналом підприємства : Навчальний посібник. – К. : Знання, 2011. – 232 с.
7. Богданов В. Оценка эффективности инвестиций в обучение персонала. Проблемы и решения [Електронний ресурс] // Управление персоналом. Режим доступу до журн.: http://hscenter.kiev.ua/assessment.html].
8. Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент: Навчальний посібник-К.:ВД«Професіонал»,2004.-192с
9. Гавкалова Н. Л.. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Харк. держ. екон. ун-т. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. - 275 с.
10. Гольда А.В. Роль мотивації у підвищенні ефективності використання трудового потенціалу // Формування ринкових відносин в Україні (укр.).- 2004.- № 11.- с. 76-80
11. Данюка. В.М., Петюха В.М. Менеджмент персоналу: Навч. посіб.  – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.─ с. 151 – 152
12. Десслер Г. Управління персоналом / пер. с англ. М.:БІНОМ, 1997. 3,154
13. Доскова Л.С. Управление персоналом М.: Эксмо, 2008 - 32 с
14. Єгоршин А. П., «Управління персоналом», Нижній Новгород, 1999 г.
15. Жуковський М.О. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2007 –  №2. – С.54 – 58
16. Захарченко М.В., Шкорінов С. Показники оцінки результатів діяльності працівників підприємств та деякі підходи до організації матеріального стимулювання їх праці // Україна: аспекти праці (укр.).- 2003.- № 4.- с. 34-41
17. Кибанов А.Л.  Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М., 2001-572с.
18. Крамаренко B.I., Холода Б.І. Управління персоналом фірми: К.:Центр Начальної Літератури, 2003 – 272 с.
19. Мельник Л.А. Вплив організаційної культури на стратегію розвитку підприємства / Регіональні перспективи. – 2000. - №2-3. – с.64-66.
20. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 1993, № 2. –С. 82
21. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 1993, № 2. –С. 85
22. Ніколенко Ю. В. Основи економічної теорії //Підручник , Київ 2003
23. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства — К.: КНЕУ, — 1999. —      с. 535  ─ с 58.
24. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 351 с.
25. Травін В.В., Дятлов В.А. основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2001 - 336с.
26. Юхименко П.І. Міжнародний менеджмент - Бібліотека українських підручників.