Формирование службы маркетинга на предприятии и пути ее совершенствования (на примере СООО «Охотник»)

 

Главное, на что особо  хочется обратить внимание, - это  на включение в перечень задач  любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых  видов сервиса, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

 

 

2. Организационные структуры службы маркетинга на предприятии

 

Если принять во внимание возможные различия в размере  ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

 К тому же следует учитывать  и собственный опыт развития  каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

 Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей  оценке работы службы маркетинга может  быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

 Более того, самостоятельная  служба маркетинга при её параллельном  существовании со службой сбыта  имеет главными недостатками  разрозненность их функций, мешающую  эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

 Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

 По мере же того, как маркетинг  из инструментальной фазы переходит  в фазу общей концепции, объединяющей  все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

 Понятно, что эффективность  функционирования той или иной  маркетинговой организационной  структуры во многом будет  определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

 Таким образом, в каждом  конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

В Таблице 1 мы рассмотрим плюсы и  минусы вышеназванных видов построения структур служб маркетинга на предприятии.

 

Таблица 1 - Достоинства и недостатки различных схем организации служб  маркетинга на предприятии

Схема организации	Достоинства		Недостатки
1		2	3
Функциональная		Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация  и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров   Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках

 

 

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Товарная	Полный маркетинг каждого  товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и  удовлетворение их	Увеличение затрат и  расширение обязанностей у сотрудников  затрудняет рост их квалификации   Наличие дублирующих  друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация  служб при внедрении на рынок Разработка комплексной  программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз  рынка	Сложная структура Низкая степень специализации  деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры  Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация  работы при внедрении на рынок  Разработка комплексной  программы внедрения на рынок  Более достоверный прогноз  рынка  Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта  между различными службами при решении  вопросов по одному и тому же рынку

Примечание – Источник [2]

 

При всем своеобразии  организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:

1. Гибкость, мобильность,  адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении  стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой  организационной структуры —  непременное условие ее эффективности.  Усложненность структуры всегда  вызывает удорожание процесса  управления, делает его более  громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов,  сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной  структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры  маркетинга при всех ее конкурентных  различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой  оргструктуры должными правами,  в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать  всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

 

Организация управления службой маркетинга строится на следующих  принципах:

-четкое разграничение  действий подразделений, осуществляющих  различные маркетинговые функции:  изучение рынка, разработку новых  продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;

-устранение дублирования  работ различными подразделениями;

-наиболее сложная  функция – комплексные рыночные  исследования, разработка стратегических  прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий – делегируются специализированной областной службе маркетинга.

 Служба маркетинга  на предприятии для обеспечения  конкурентоспособности продукции  и самого предприятия должна  использовать все многообразие  стратегических и тактических приемов маркетинга.

 Маркетинговый подход  к принятию решений позволяет  выработать конкретные цели, стратегии,  тактику поведения предприятия  на рынке; его товарную, ценовую,  сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС)  стратегии и обязательный строгий  контроль (мониторинг) в течение всего процесса реализации маркетинговой программы.

 Как уже отмечалось, планирование деятельности фирмы  можно разделить на 2 основные  стадии: разработка стратегии деятельности  фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

 Одной из функций  службы маркетинга является также  внутрифирменная и внешняя коммуникация.

 Внешняя коммуникация  направлена на установление и  поддержание двухсторонних и  многосторонних контактов между предприятиями, потребителями, государственными и общественными организациями на предотвращение конфликтов и недопонимания, ликвидацию слухов и опровержение клеветнической информации, на создание имиджа и репутации, которые должны способствовать достижению поставленных целей. Сотрудничество с другими предприятиями должно быть взаимовыгодным, иметь коммерческую основу, иначе работа службы маркетинга приобретает формальный характер. Эффективность службы маркетинга зависит от широты ее возможностей для проведения систематизированного маркетинга за счет собственных и привлеченных средств и обеспечения юридической поддержки предприятия. Оказание услуг следует осуществлять на контрактно-договорной основе.

 Вся деятельность  службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга как подсистемы управления можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком.

 

В рамках системы управления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:

• исследование емкости рынка и тенденций его развития;
• сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;
• анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;
• поиск новых стратегических зон хозяйствования;
• определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.

 

 Служба маркетинга  на предприятии для обеспечения  конкурентоспособности продукции  должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции, организация и контроль исполнения, оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции производится службой маркетинга.

 Все процессы, протекающие  на предприятии должны быть  хорошо регулируемыми.

 Маркетинг позволяет  наладить обратные связи с  рынком, которые дают сигнал объекту  управления о состоянии рынка  продукции, результатах собственной деятельности всех субъектов рынка и конкурентов. Все это дает возможность принимать эффективные управленческие решения по повышению конкурентоспособности продукции.

 

 

 

Таблица 1.2 – Примерный  перечень специальных функций управления в подсистеме "Маркетинг"

Функциональная подсистема	Специальные функции  управления
1	2
Перспективное и текущее  технико-экономическое и социально  планирование	Разработка краткосрочных  и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости, разработка нового продукта, подготовка планов экспортной деятельности
Организация работ по стандартизации	Сбор и нанализ действующих стандартов, международных  норм и правил
Управление технической	Разработка эффективной  системы
подготовкой производства, организации производства	взаимодействия и взаимосвязей между подразделениями, основанная на учете меняющейся ситуации на рынке и изменений требований потребителей к качеству продукции
Управление метрологическим  обеспечением производства	Совершенствование метрологического обеспечения на основе анализа информации о качестве продукции, поступающей от потребителя
Технический контроль и  испытания	Совершение системы  контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей  от потребителя
		Корректировка планов с  учетом реализации продукции имеющихся заказов
Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива		Обучение кадров принципам  и методам маркетинга
Управление МТС		Определение поставщиков  с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров на поставку