Шпаргалка по "Экономике"

 

 

 

 

 

7. Системный подход к разработке управленческих решений.

Системный подход — это направление  методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

1)    процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

2)    необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

3)    необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

4)    цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

5)    восхождение от абстрактного к конкретному;

6)    единство анализа и синтеза, логического и исторического;

7)    выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;

8)    рассмотрение системы с позиции "черного ящика"

 

8. Информационное обеспечение РУР.

Информационное обеспечение  — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация.

Коммуникация  — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы.

В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента:1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.3. Канал — средство передачи информации.4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. 

Основные  требования к качеству информации:•  своевременность;• достоверность (с  определенной вероятностью);• достаточность;•  надежность (с определенной степенью риска);• комплексность системы  информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов  и т.д.);• адресность;• правовая корректность информации;• многократность использования;• высокая скорость сбора, обработки и передачи;• возможность кодирования;• актуальность информации.

Организационное обеспечение (ОО) - представляет собой комплекс документов, составленный в процессе проектирования ИС, утвержденный и положенный в  основу эксплуатации.

Организационное обеспечение (ОО) представляет собой комплекс документов, регламентирующих деятельность персонала АИТ в условиях функционирования АИС. В процессе решения задач управления данный вид обеспечения определяет взаимодействие работников управленческих служб и персонала АИТ с техническими средствами и между собой. Организационное обеспечение реализуется в различных методических и руководящих материалах по стадиям разработки, внедрения и эксплуатации АИС и АИТ, в частности, при проведении предпроектного обследования, формировании технического задания на проектирование и технико-экономического обоснования, разработке проектных решений в процессе проектирования, выборе автоматизируемых задач, типовых проектных решений и прикладных программ (ППП), внедрении системы в эксплуатацию.

Информационная поддержка  принятия решений руководителем  формируется по следующим направлениям: 1) упрощенная схема отслеживания ключевых параметров деятельности организации; 2)  набор типовых процедур управления; 3) база сведений о концепциях и парадигмах управления; 4) описание современных информационных систем делопроизводства, документооборота, вопросов учета, планирования и т.д.; 5)  сведения о том, как найти партнера по внешнеэкономической деятельности и т.д.

 

9. Неопределенность и риск при РУР.

Фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Для УР характерны и неопределенность, и риск.

Неопределенность определяется как  не вполне отчетливая, неточная, неясная  или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность связана с подготовкой УР, а  риск – с его реализацией

Риск трактуется как возможность  получения запланированного результата. Риск и неопределенность имеют одну и ту же сущность и измеряются в  одних и тех же единицах (в процентах). Неопределенность может переходить в риск при реализации УР, принятого  в условиях неопределенности, и реализация рискованного управленческого решения  может привести к возникновению  неопределенности, таким образом, риск переходит в неопределенность.

Неопределенность как явление  – это нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов, взаимоисключающая  или недостаточная информация. Сюда относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход  реализации управленческих решений.

Неопределенность как процесс  – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения  либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени.

Процесс РУР осуществляется в условиях неопределенности и, таким образом, формирует неопределенность как  явление. Следовательно, неопределенность – причина риска, и связь между  неопределенностью и риском имеет  прямо пропорциональную зависимость (чем больше неопределенность при  разработке УР, тем выше риски при  реализации УР).

Неопределенности могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов  разработки и реализации управленческих решений. Источник неопределенности при  этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов  разработки управляющих решений.

Риски можно разбить на три группы.

1. Риск выполнения УР (какова вероятность выполнения или невыполнения данного УР). Например, риск выполнения оценивается как 20 %: 80 % – это означает, что в двух случаях из десяти есть вероятность того, что решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении УР. Например, риск 5 %: 95 % означает, что в пяти случаях из ста можно ожидать, что цель УР не будет достигнута.

3. Общий риск (считается как сумма риска выполнения УР и риска достижения целей при выполнении УР). Так, если риск выполнения равен 2 : 8, а риск достижения целей – 3 : 7, то общий риск разработки и реализации УР будет равен 5 : 15, или 25 % : 75 %.

 

10. Метод дерева решений.

Для анализа рисков инновационных  проектов часто применяют метод  дерева решений. Он предполагает, что  у проекта существует несколько  вариантов развития. Каждое решение, принимаемое по проекту, определяет один из сценариев его дальнейшего  развития. При помощи дерева решений  решаются задачи классификации и  прогнозирования.

Дерево решений - это схематическое  представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины - ключевые состояния, в которых возникает необходимость  выбора.

Чаще  всего дерево решений является нисходящим, то есть строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:

1. Первоначально  обозначают ключевую проблему. Это  будет вершина дерева.

2. Для  каждого момента определяют все  возможные варианты дальнейших  событий, которые могут оказать  влияние на ключевую проблему. Это будут исходящие от вершины  дуги дерева.

3. Обозначают  время наступления событий.

4. Каждой  дуге прописывают денежную и  вероятностную характеристики.

5. Проводят  анализ полученных результатов.

Основа  наиболее простой структуры дерева решений - ответы на вопросы "да" и "нет". 

 

11. Эффективность управленческих решений.

Эффективность управленческого решения  определяется по следующим параметрам:

• Решение исходит из реальных целей;
• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
• Заранее продуманы рисковые ситуации;
• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
• Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

Эффективность управленческого решения  зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия  для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем  и заключается единство процесса решения проблемы. 

Эффективность определяется на основании  соответствующих показателей финансово-хозяйственной  деятельности. В качестве таковых  могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост  прибыли, обусловленный теми или  иными обстоятельствами, среднегодовая  стоимость основных и оборотных  средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение  аппарата управления и т.п. 

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система  критериев оценки эффективности. 

 

12. Систематизация управленческих решений.

Определяющим моментом систематизации управленческих решений являются условия, в которых принимается решение, в связи с этим все решения делятся на:

• решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив;
• решения, принимаемые в обстановке риска (неопределенности), здесь менеджер может определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В зависимости от сферы  деятельности выделяют:

• экономические решения, отвечающие на вопросы: что производить, в каких количествах, какой уровень производственных затрат будет оптимальным, какие выгоды принесет производство инвестору и обществу в целом;
• организационные отвечают на вопросы: где географически разместить производство, какие для этого потребуются помещения, какова будет потребность в персонале;
• технические решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений и их совершенствования;
• коммуникативные предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды.

По сроку действия последствий решения бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Исходя из влияния на перспективы развития выделяют: оперативные, тактические и стратегические управленческие решения.

По частоте принятия выделяются одноразовые (случайные) и повторяющиеся.

По широте охвата – общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные управленческие решения.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.

По форме подготовки выделяют единоличные, групповые и коллективные решения. При принятии индивидуальных решений  большая часть решений в организации  принимается в высшем звене управления.

При групповом и коллективном подходе  управленческие решения принимаются  совместно с сотрудниками и делегируются по уровням управления.

По уровню сложности: простые и сложные решения.

По жесткости регламентации:

• контурные, которые лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
• структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, а инициатива может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов;
• алгоритмические предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают инициативу.