Экономические ресурсы корпоративного бизнеса

 

26. Корпорация как бизнес система

Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности  является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки  и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность  качественно и в срок выполнять  заказ, высокая привлекательность  для инвесторов и кредиторов,  наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют  не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи  в одной стратегической области  бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также  принимать во внимание, что предприятия  ОПК вынуждены конкурировать  на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-фукнций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.

Успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп  факторов:

• Внутренние компетенции

• Внешние компетенции

• Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный  потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять  знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Для  успеха в конкурентной борьбе, не столь  важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие  способно создавать необходимые  активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые  конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в  определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

• Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

• Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

• Наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

Можно выделить три основные области деятельности, без сильных  позиций в которых предприятие  ОПК не имеет шансов на успех в  конкурентной борьбе, а, следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

• Лидерство в маркетинге

• Лидерство в НИОКР (военной науке)

• Эффективное специальное производство (низкие издержки и высокое качество).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию предприятия  ОПК  и его благополучия в будущем  являются:

• Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

• Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;

• Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;

• Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта

• Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;

 

27. Реструктуризация корпоративного  бизнеса: цели, направления

Реструктуризация бизнеса - это совокупность средств и методов, направленных на коренное изменение  структуры управления, финансовой (пассивов и активов) и правовой структуры, с применением современных правовых инструментов и корпоративного финансирования, имея целью разработку долгосрочной стратегии развития, диверсификации деятельности, оптимизации структуры  собственности.

Как каждый бизнес-проект, реструктуризация движимы одной основной или несколькими ключевыми целями. В качестве шаблонных, наиболее часто возникающих целей можно привести следующее:

• создание эффективных отдельных бизнес-единиц либо единой компании с удовлетворительной структурой баланса и возможностью привлечения инвестиционных средств (потребность в дополнительных ресурсах достаточно сильно подстегивает к реформе компании), которые способны обеспечивать необходимый уровень производственной и административной деятельности на основе переданных им активов;

• избавление от убыточных активов, оптимизация управления непрофильными активами;

• снижение текущих издержек в заранее определенных затратных направлениях (управленческие расходы, налогообложение, производственные затраты, оплата труда и пр.);

• обеспечение безопасности и единства основных ресурсов организации (земля, недвижимость, нематериальные активы);

• повышение прозрачности компании.

Могут быть целью реструктуризации и весьма специфические моменты: подготовка к продаже части бизнеса, активов, к размещению облигаций, в  том числе евробондов. Разумеется, цель реструктуризации оказывает непосредственное влияние на ее содержание.

Основные направления  реструктуризации бизнеса

• антикризисное управление,

• сделки разделения/выделения,

• реструктуризация задолженности.

 

 

28. Организационные формы и принципы  формирования корпорации

 

Унитарная форма компании (У-структура) представляет собой традиционный тип организации компании по функциональному признаку. Характеризуется высокой степенью централизации. При возрастании объема административных задач, высший менеджмент будет не в состоянии эффективно выполнять свои обязанности. Само существование У-структуры является помехой для диверсифицированного роста.

Холдинговая компания (Х-структура) представляет собой корпорацию, владеющую  контрольными пакетами акций или  долями в паях других фирм. Размеры  холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм. Бесспорно, данные структуры имеют ряд преимуществ  за счет использования эффекта масштаба; большей эффективности в международном  движении капитала; выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства. Но, холдинговые компании, которые  могут иметь дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании. В этом случае, помимо чисто холдинговых (контрольных) функций, осуществление стратегического руководства производственной деятельностью подконтрольных им фирм трудно осуществимо. Перераспределение средств между направлениями, натыкается на значительное сопротивление со стороны дивизионов. Как правило, «кто больше кричит, тот больше и получает».

Мультидивизиональная форма корпорации (М-структура) характеризуется — наличием многих центров прибыли. Данная форма характеризуется серьезным перераспределением стратегических и тактических функций корпорации, что предоставляет дивизионам определенную степень самостоятельности. В отличие от Х- структуры, М-форма организации располагает возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом контроля над структурными подразделениями. Включая эффективное распределение финансовых ресурсов между дивизионами и дифференцированному применению инструментов внутрифирменного контроля и стимулирования.

Сетевые организации (V-структуры). Сеть связывает несколько фирм, которые  являются относительно самостоятельными институциональными единицами и  совместно работают на основе контрактов. Существует особая роль головной фирмы (ядра сети) в обеспечении интеграции сети. Структура представляет собой  «оболочечную сеть», в которой головная фирма может быть расположена  вверху или внизу производственной цепи. Не трудно заметить, что подобные структуры потенциально мене прочны, чем мультидивизиональные корпорации, но зато более гибкие и легче приспосабливаются к «превратностям судьбы» (внешней среды).

 

30. Преимущества и ограничения  вертикально-интегрированных корпораций

Вертикальная интеграция в нефтяной отрасли имеет как  сильные, так и слабые стороны

Преимущества.

-финансовые преимущества  при интеграции “назад” к  нефтедобывающим предприятиям очевидны, так как они имеют значительные  прибыли (хорошее значение показателя  предельной доходности, т.е. отношение  прибыли к объему реализации), а поставляемая продукция (нефть)  занимает основную часть в  себестоимости конечного продукта. Подобная интеграция помогает  снизить зависимость нефтеперерабатывающей  компании от крупных компаний-поставщиков  важнейшего компонента готовой  продукции, которые при каждом  удобном случае стремятся поднять  цену. Такие способы борьбы с  нестабильностью в поставках  и зависимостью от крупных  поставщиков, как увеличение запасов,  контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством  поставщиков, замена стандартных  товаров товарами-субститутами, не  всегда являются привлекательными. Интеграция “вперед” также дает  возможность присоединения маржи  оптовых покупателей. Кроме того, в интегрированных структурах  функции управления, как правило,  берет на себя единый орган,  сокращается общее количество  отделов и их руководителей  (например, менеджеров, занимающихся  поставками, сбытом и т.д.), следовательно,  уменьшается общая сумма управленческих  расходов;

- технические и технологические  преимущества достигаются на  основе дифференциации, когда компания  начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не  свойственны, предлагая лучшее  качество конечного продукта, улучшая  уровень обслуживания клиентов. Интеграция в большее количество  звеньев цепочки ценностей дает  возможность компании освоения  стратегически важных технологий, добавления товару характеристик,  которые усиливают его значимость  для покупателя. Для нефтедобывающих  компаний интеграция в производство  может способствовать большей  дифференциации продукции и помочь  избежать ценовой конкуренции  с другими производителями сырья.  На начальных этапах отраслевой  цепочки ценностей такие исходные  материалы, как сырая нефть,  прокат, пряжа,цемент не обладают существенными отличиями для производителя. Конкуренция на рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от баланса между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки, продвижения и т.д. Дифференциация продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль;

• стратегические преимущества интеграции наиболее важны, т.к. именно они приводят

к росту рыночной власти корпорации и являются основой ее устойчивого  развития в

долгосрочной перспективе.

При формировании финансовой стратегии ВИНК необходимо учитывать, что вертикальная интеграция имеет  некоторые существенные недостатки:

1) к финансовым недостаткам  относится то, что, во-первых, возрастает  объем инвестиций, предприятие может  поставить себя в затруднительное  положение, отвлекая средства  от их прямого назначения. Во-вторых, интеграция “назад” ограничивает  фирму в отношении свободного  выбора поставщиков (позднее может  оказаться, что получать сырье  извне дешевле);

2) технически слабой стороной  является необходимость балансировки  мощностей на

каждом этапе цепочки ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают

потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт;

3) возрастающая сложность  управления предприятием – один  из наиболее существенных недостатков.  Во-первых, интеграция “вперед”  или “назад” требует различных  навыков и деловых способностей. Производство и торговля –  разные сферы бизнеса с различными  ключевыми факторами успеха. Для  многих производителей изучение  пути, по которому товары попадают  к потребителю, является источником  головной боли, мало что добавляет  к бизнесу, который они делают  самым лучшим образом, и не  всегда приносит дополнительную  ценность в их основную сферу  деятельности. Интеграция с поставщиками  сырья также не всегда проста  и прибыльна, как это звучало  ранее. Причина состоит в том,  что затраты на интеграцию  “назад” могут быть огромными,  так как добыча нефти – достаточно  сложное производство, требующее  постоянного обновления оборудования  и больших затрат на исследования  и геологоразведку, а освоение  процесса добычи может занять  достаточно много времени. Во-вторых, консерватизм вертикально интегрированных  фирм обусловлен заинтересованностью  в защите своих инвестиций, стремлением  сохранить технологии и производственные  мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы  имеют тенденцию медленнее адаптироваться  к новым технологиям, чем частично  или неинтегрированные фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными затратами;