Анализ организационной структуры предприятия

 

 В широком смысле, задача  менеджеров при этом состоит  в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также взаимодействующим на нее внешним и внутренним факторам.

 

 Изучив положение дел на  ООО «Брюкке» мы предлагем  следующие изменения в действующей  структуре управления, исходя из того, что предприятия предполагает расширение деятельности к январю 2005 года. Появятся новые виды продукции (хлебобулочные изделия, макаронные изделия и т.д.), расширятся производственные площади, и все это требует введения дивизиональной системы управления (рис.2.3.).

 

 ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

 

 

 

 Финансы Производство Снабжение  Сбыт Кадры Бухгалтерия

 

 Забойный цех Колбасный цех

 

 Пекарня Обвалка

 

 Молочно-консервный цех Макаронный  цех

 

 Рисунок 2.3. Рекомендуемая дивизиональная  структура управления для ООО «Брюкке»

 

 Данная система окажется  очень эффективной, так как  предприятие слабо подвержено  колебаниям рыночной конъюнктуры,  мало зависит от технологических  нововведений.

 

 Особенностями применения данной  системы выступают:

 

 

 Потребность в применении обусловлена увеличением размеров предприятия, усложнением технологических процессов;

 

 

 Ключевыми фигурами в управлении  будут являться не руководители  функциональных подразделений, а  менеджеры возглавляющие производственные  подразделения;

 

 

 Структуризация подразделений по отделениям производится, как правило, по одному из критериев, а именно по выпускаемой продукции (хлеб, колбасы, макароны);

 

 

 Руководители вторичных функциональных  служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения (технолог забойного цеха перед главным технологом);

 

 

 Помощники руководителя производственного  отделения контролируют деятельность  функциональных служб по всем  отделениям фирмы, координируя  их деятельность по горизонтали.

 

 В целом данная система позволит продолжать рост предприятия, а также эффективно осуществлять управления разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители созданных отделений смогут координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям», делая свою деятельность еще более эффективной и оперативной. Таким образом, будет создан хороший кадровый резерв для стратегического уровня предприятия, так как разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

 

 Наряду с особенностями данной  структуры управления, хотелось бы остановиться и на преимуществах данной структуры управления:

 

 

 Во-первых, будет установлена  более тесная связь производства  с потребителями, а также ускорится  реакция на изменения, которые  могут происходить во внешней  среде, то есть на рынке. Изменение спроса, уменьшение на какой-то из видов выпускаемой продукции, предприятие не поставит на грань банкротства, так как можно переключиться на другой вид продукции и причем очень оперативно при данной структуре.

 

 

 Второй момент - это улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу.

 

 

 В-третьих, возникновение у  подразделений конкурентных преимуществ  малых фирм. Каждое подразделение  будет пытаться быть основным, а для этого, возможно, будет  улучшаться качество выпускаемой продукции, будет вестись поиск возможных резервов снижения себестоимости, и как следствие - возможность увеличения прибыли не только подразделения, но и всей фирмы в целом, что не так уж и мало.

 

 Ни одно экономическое явление  невозможно только как положительное. Управление не исключение и поэтому данная структура имеет в качестве недостатка рост вертикали управления, но это все же обусловлено расширением производства, что играет более существенное значение в деятельности.

 

 Появившаяся в итоге разработки организационная структура -это не застывшая форма, подобная каркасу здания, а процесс, который четко реагирует на изменение рынка, планов и требует при необходимости дальнейшей реорганизации, то есть этот процесс, как и все функции организации бесконечен.

 

 

 

Анализ организационной структуры  ООО Фирма «Лига».

 Предприятие ООО Фирма «Лига»  довольно давно существует на  рынке и уже завоевало конкурентоспособные  позиции. Фазу жизненного цикла,  в которую вступила организация,  можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений.

 

 Стратегия, которой сейчас  придерживается организация –  это стратегия центрированной  диверсификации. Она базируется  на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства нового продукта. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей использования сильных сторон предприятия. Эта стратегия реализуется в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом.

 

 Для анализа соответствия  организационной структуры ООО  Фирма «Лига» и его стратегии  определю вид организационной  структуры данного предприятия.

 

 Верхний уровень управления  в ООО Фирма «Лига» представлен  генеральным директором, в подчинении  которого состоят заместитель  по производственной части, заместитель  по административным вопросам, два  менеджера по закупкам, менеджер  по работе с клиентами, бухгалтерия, секретарь, начальник охраны труда и служба безопасности. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений [7, 188]. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль за работой предприятия, контроль приемки, хранения, переработки и списания сырья и вспомогательных материалов. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль за исполнением решений. Контроль и учет движения сырья и готовой продукции, составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

 

Заместитель директора по производству руководит цехом прессования (во главе с начальником цеха), цехом  рафинации (во главе с начальником  цеха), цехом розлива (во главе  с начальником цеха), лабораторией, элеватором, автоподразделением. Заместитель директора по производству имеет следующие обязанности: определение путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического развития, руководство деятельностью служб, контроль за результатами работы, состоянием трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. руководство разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, повышению эффективности производства, организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение своевременного составления сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта, координация работы подчиненных ему служб и подразделений, организация разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии, а также анализа хозяйственной деятельности.

 

Заместитель директора по административным вопросам руководит инженерно-техническим  отделом (во главе которого стоит  главный инженер), отделом кадров и строительным подразделением. Он возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации, координирует работу подчиненных ему служб и подразделений, обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности, организует проведение необходимого учета и составления отчетности, организует разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии.

 

 Должностные инструкции менеджеров  по закупкам предписывают: менеджер  по закупкам планирует, руководит  или координирует деятельность  по закупке сырья, материалов, оборудования, товаров и услуг,  проводит инвентаризацию, управляет  процессом закупки и поставки продуктов и материалов, определяет себестоимость товаров, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли, готовит отчет о рыночных условиях и издержках на закупку, готовит, пересматривает и обрабатывает распоряжения и заказы на закупку материалов и оборудования, представляет компанию при формулировании политики закупок, а также при ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками.

 

Менеджер по работе с клиентами: осуществляет руководство одним из направлений деятельности организации в области связей с общественностью, осуществляет выбор форм и методов взаимодействия с общественностью, организациями, средствами массовой информации, определяет характер, содержание и носители информационных сообщений, исходящих от организации, обеспечивает двустороннюю связь с потребителями, партнерами и другими группами общественности, организует встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров, прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение, материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий, организует и проводит деловые переговоры, организует ведение деловой корреспонденции.

 

Начальники цехов имеют следующие  обязанности: административное руководство  цехами, составление годового бюджета  цехов, формирование заявок на сырье  и материалы, участие в проектах по модернизации или реконструкции  оборудования цехов, составление необходимых производственных документов.

 

Главный инженер обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, контролирует работу всех технических специалистов предприятия, осуществляет организацию  ремонта оборудования, планирует проведение организационно-технических мероприятий, ведет техническую документацию и разрабатывает конструкторские проекты и решения.

 

Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, подготавливать и принимать рабочий план счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивать порядок проведения инвентаризации, формировать и современно представлять полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, вести расчеты по заработной плате.

 

Начальник охраны труда обязан проводить  инструктаж работников по технике безопасности и контролировать её выполнение.

 

Секретарь директора осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя, ведет делопроизводство, выполняет различные операции с  применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений, организует проведение телефонных переговоров руководителя, печатает по указанию руководителя служебные материалы, необходимые для его работы или вводит текущую информацию в банк данных.

 Таким образом, можно сделать  вывод о том, что ООО Фирма  «Лига» имеет линейную организационную  структуру. 

 Рис. 7. Организационная структура  предприятия ООО Фирма «Лига».

 Преимущества такой структуры  состоят в том, что она предполагает четкую систему взаимных связей функций и подразделений; четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

2.3. Возможные мероприятия по  совершенствованию организационной  структуры ООО Фирма «Лига».

 

В результате анализа организационной  структуры предприятия ООО Фирма  «Лига», я пришла к выводу, что  недостатки структуры будут сильно мешать реализации стратегии. В связи  с этим я считаю целесообразным переход  к линейно-штабной структуре, чтобы  восполнить отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Также это поможет разгрузить управленцев высшего уровня и При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.