Анализ организационной структуры предприятия

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Рассчитаем коэффициент занятости  персонала в аппарате управления. Коэффициент занятости персонала  в аппарате управления Кз, характеризует  долю работников аппарата управления в общей численности сотрудников  организации рассчитывается по формуле:

Кз = АУП / ППП

где АУП - количество персонала аппарата управления;

ППП - общее количество персонала  предприятия

Коэффициент занятости работников в аппарате управления

Кз = 5/46 = 0,108

Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность управляющего персонала в норме.

Существующая организационная  структура позволяет достигнуть основной цели предприятия (получение  прибыли) и соответствует дереву целей.

В ресторане «Кабуки» не происходит дублирования функций, поскольку оно согласуется с типом структуры, присущей ресторану. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Например, каждый сотрудник ресторана  «Кабуки» подчиняется директору, потому что директор фирмы - непререкаемый  авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, главный менеджер подчиняется управляющему ресторану и директору.

На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно.

Организационную структуру, которую  имеет компания ООО «Кабуки» нельзя назвать эффективной с точки  зрения быстрой реакции на изменения  рынка и экономической ситуации, которые чаще всего приводят к  «разбалансировке» деятельности компании. Замедление и сложность с передачей информации приводит к снижению и скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем руководителя организации и управляющего.

В существующей структуре отсутствуют  звенья позволяющие работать с такими факторами внешней среды как политические, экономические, рыночные (отсутствует экономист, маркетолог).

Однако можно сделать вывод  о том, что на предприятии наблюдается  оптимальный тип организационной  структуры, и управление организацией с подобной структурой осуществляется наилучшим образом.

3. Предложения по разработке  организационной структуры управления (на примере вновь создаваемого  филиала ООО «Кабуки»)

3.1 Обоснование выбора организационной  структуры для филиала ООО  «Кабуки»

В результате проведенного анализа  внешней и внутренней среды организации  были получены выводы о том, что ООО  «Кабуки» необходимо открытие филиала  ресторана в г. Челябинске.

Основой меню ресторана также будет  японская кухня.

В меню нового ресторана основной акцент будет на качество и оригинальность подачи блюд, аналогов которым нет нигде в городе.

Открытие ресторана планируется  в центре города (в районе площади  Революции), так как на сегодняшний  день в данном районе не большое  количество ресторанов и кафе японской кухни, однако большая часть офисных зданий сконцентрирована в центре города, а, следовательно. количество потенциальных клиентов увеличивается. ООО «Кабуки» определило для себя цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж  на 40% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 30% ежегодно  на протяжении последующих пяти  лет.

Долгосрочные цели ООО «Кабуки» включают в себя краткосрочные цели. На 2012 г. они сформулированы в следующих  категориях:

- увеличение доли рынка на 10%;

- повышение объемов продаж на 40%;

- увеличение темпов роста прибыли  на 30%;

- увеличение доли собственного  капитала на 10%.

- повышение качества предоставляемых  услуг;

- сокращение нормативных сроков  обслуживания клиентов.

Для достижения вышеперечисленных  целей необходимо расширение производства, а именно открытие филиала ресторана.

Применение той или иной организационной  структуры управления определяется целым рядом факторов:

- целями фирмы;

- стилями ее организационного  поведения;

- основными задачами и методами деятельности;

- исторически сложившимися традициями  в фирме;

- национальными особенностями  общества;

- персональными аспектами;

- характером и уровнем изменчивости  внешней и внутренней сред  фирмы и т.д.

 

Организация можно рассматривать  как объект управления, как совокупность текущей деятельности. Текущей деятельности присущи расходы (закупка продукции, затраты на реализацию) и доходы (выручка от реализации услуг). Ответственность возлагается на сбытовые подразделения, а расходы несут все подразделения, но в больше степени отдел закупки. Прибыль определяется для всего предприятия, а как ее использовать определяет руководство кампании. Таким образом, деятельность компании можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт. Значит, структурные подразделения, управление данными процессами можно рассмотреть как центры ответственности за их реализацию (центры прибыли, центры затрат).

 

Проектирование организационной  структуры филиала ООО «Кабуки» опирается на логику построения организационной структуры основной компании: центр прибыли (ресторан) и центр затрат (отдел закупки, отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия). Центры прибыли будут подчинены администратору, центры затрат - управляющему. В построение организационной структуры так же следует учесть должность маркетолога (так как основная компания не имеет актуальной информации о рынке и не может своевременно реагировать на его изменения).

 

Для нового ресторана была выбрана  следующая организационная структура. (рис. 15)

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Рисунок 14. Организационная структура  филиала ООО «Кабуки»

 

Таким образом, данная структура является линейно-функциональной.

 

Достоинствами данной структуры являются:

 

- высокая компетентность функциональных руководителей;

 

- уменьшение дублирования усилий  и потребления материальных ресурсов  в функциональных областях;

 

- улучшение координации в функциональных  областях;

 

- высокая эффективность при  небольшом разнообразии продукции  и рынков;

 

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

 

- формализация и стандартизация  процессов;

 

- высокий уровень использования  мощностей.

 

Выбранная структура управления позволит достигнуть главной цели организации. Использование разработанной структуры  поможет предприятию быстро реагировать на изменение рынка услуг общественного питания. Четкое распределение функций позволит предприятию исклчить дублирование функций.

 

Для более эффективной работы предприятия  предлагается ввести в работу компьютерную систему «Скайнет: РБС». Она позволит расширить круг клиентов компании (появление корпоративных клиентов).

 

Российский Бизнес Справочник «Скайнет: РБС» на сегодняшний день самая полная компьютерная справочная система в  г. Челябинске. Это единый комплекс справочников, представляющих информацию по различным направлениям коммерческой и культурной жизни.

 

Представленные материалы сгруппированы  по тематическим разделам - товары и  услуги, телефонно-адресная информация по всем организациям, финансы, события, расписание транспорта и прочее. Объем и широта представленных материалов позволяет говорить о «Скайнет: РБС», как об уникальном информационном инструменте, предназначенном для профессионального решения широкого круга задач в различных сферах бизнеса. РБС - это регулярно обновляемый офлайновый справочник, что выгодно отличает эту систему из массы прочих как печатных, так и электронных справочников.

 

В справочнике отлажен и полностью  реализован производственный конвейер - компания «Скайнет» сама собирает и проверяет все данные, представлены сведения более чем о 134 000 организации и 3 млн. 200 тыс. товаров в 154 городах (Свердловская, Тюменская, Челябинская области, ХМАО и ЯНАО).

 

Каждый понедельник выпускается  новая версия «Скайнет: РБС», содержащая собранную за неделю информацию о новых предприятиях, изменениях о дополнениях сведений об организациях, обновленные прайс-листы и многое другое.

 

Широкий спектр тематических разделов справочника: все о предприятиях и организациях, цены на товары и  услуги, расписание транспорта, информация для спорта и отдыха и многое другое. Удобный интерфейс, навигация и быстрый поиск интересующей информации.

 

Достоверность и четкая схема проверки информации: над справочником работают более 250 сотрудников, которые ежедневно  вносят дополнения и коррективы в базу данных, что позволяет пользователям РБС всегда быть в курсе всех событий.

 

Менеджер организации использую  бузу данных справочника может обзванивать  организации г. Челябинска, высылать предложения, предлагая услуги по организации  праздников, банкетов, корпоративных вечеринок. Это поспособствует увеличению числа клиентов ресторана.

3.2 Оценка эффективности организационной  структуры управления филиала  ООО «Кабуки»

Проблема оценки эффективности  инвестиций в создаваемые системы  управления постоянно находится в центре внимания ученых-экономистов. Это связано с тем, что инвесторы и хозяйствующие объекты, которые используют инвестиции при создании систем управления, должны знать о результатах реализации систем управления, сроках окупаемости инвестиций и условиях возврата полученных финансовых, материальных и других видов ресурсов.

Под эффективностью понимается сопоставление  результатов (эффекта) от реализации инвестиций в системы управления с величиной  их затрат. Результат (эффект) - показатель, характеризующий величину выгодности применения систем управления. В условиях рыночных отношений проблема экономического обоснования инвестиционных решений в системы управления приобретает особую актуальность. Она возникает уже на прединвестиционной фазе, как на уровне отдельных организаций, так и в высших эшелонах управления национальной экономикой.

Для того чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после  совершенствования организационной  структуры рассчитаем затраты необходимые  на предложенные мероприятия.

Итак, для создание новой организационной  структуры потребуются следующие  затраты:

1. Затраты на оплату труда  работникам.

2. Затраты на закупку оборудования.

3. Затраты на аренду помещения.

4. Затраты на внедрение корпоративной  информационной системы.

Рассчитаем затраты на заработную плату работников ресторана.

Для начала составим штатное расписание сотрудников филиала ООО «Кабуки» (таблица 11).

Таблица 11. Штатное расписание филиала  ООО «Кабуки»

 

№ п/п 

Должность 

Количество человек 

Оклад, тыс. руб. 

Затраты на оплату труда, тыс. руб./год. 

 

1