Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

Требования ликвидности для привлеченных средств, относящихся к центру срочных вкладов и депозитов, будут ниже по сравнению с предыдущими, а поэтому основная часть этих средств размещается в ссуды банка, в меньшей мере - в первичные и вторичные резервы, в незначительной части - в ценные бумаги.

Средства, принадлежащие центру уставного капитала и резервов, в определенной мере вкладываются в здания, оборудование, технику и т.п. и частично - в низколиквидные ценные бумаги, паи.

Основным достоинством метода распределения активов по сравнению с методом общего фонда средств считается то, что на основе расчета он позволяет более точно установить долю высоколиквидных активов и за счет ее уменьшения вложить дополнительные ресурсы в высокодоходные активы - ссуды предприятиям и организациям.

В определенной мере в части кредитных операций метод распределения активов рекомендован Национальным банком РК коммерческим банкам для использования на практике. В соответствии с предложенными рекомендациями коммерческие банки должны постоянно поддерживать определенное соотношение между привлеченными средствами в разрезе таких источников, как вклады, депозиты, межбанковские кредиты, собственные средства, средства на счетах до востребования, и размещенными средствами в краткосрочные и долгосрочные ссуды банка. При этом учитываются конкретные сроки, на которые привлечены и размещены средства.

В отдельных случаях, когда уровень ликвидности коммерческого банка существенно снижается, и он не может самостоятельно решить возникшие временные проблемы, связанные с выполнением своих обязательств перед клиентами, соответствующую экономическую помощь ему оказывает Национальный банк РК.

 

 

3.2 Управление процессом  банковского обслуживания крупных  корпоративных клиентов

 

Общеизвестно, что большинство казахстанских предприятий, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит «подняться» как самим компаниям, так и обслуживающим их банкам.

Политические и экономические перемены, произошедшие в Казахстане на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов. Действительно, в ряде ведущих казахстанских компаний, в результате произошедшей смены собственников и менеджеров, к руководству пришли энергичные, инициативные и решительные профессионалы, в интеллектуальном багаже которых глубокие специализированные знания, полученные в ведущих отечественных и западных бизнес-школах.

В то же время изменения, происходящие в казахстанской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.

Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.

Оценка текущего состояния управления процессом банковского обслуживания клиентуры показывает, что несколько лет назад, в Казахстане преобладала обычная практика, когда каждому корпоративному клиенту, банк предлагал сначала заключить договор на расчетно-кассовое обслуживание, и только потом, спустя некоторое время, начинал формирование портфеля, состоящего, как правило, из стандартных банковских услуг, лишь изредка включающего сложные услуги и ещё реже учитывающего собственные пожелания клиента.

В настоящее время, в состоянии «как есть», многие банки по-прежнему предлагают клиентам только услуги «имеющиеся в наличии», по жестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента. Также как и прежде менеджеры банков не стремятся по собственной инициативе установить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного или специального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современных способов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовы разъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживания и проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.

Основные элементы, характеризующие состояние обслуживания клиентов «как есть» представлены на рисунке 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7. Процесс банковского обслуживания клиентов

 

Согласно проведенному анализу экономической литературы среди преимуществ казахстанских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности компаний, умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора экономики.

По данным этого же анализа, среди основных потребностей крупных корпоративных клиентов в настоящее время отмечаются: минимизация операционных рисков; круглосуточность и оперативность осуществления платежей; возможности выбора средства платежа; автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм; возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках; комплексность информационного обеспечения; наличие у банка разветвленной корреспондентской сети; скорость информирования клиента о зачислении денежных средств; прямая связь с партнерами; конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента; наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; наличие у банка единой службы обработки платежей; автоматизированное отслеживание исходящих платежей; проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам.

Для успешного развития бизнеса клиентов актуальным является предоставление синдицированных кредитов (под экспортные контракты нефтяных компаний) и проведение операций по низким тарифам (для отечественных импортеров) с использованием корреспондентских сетей крупных иностранных банков.

Проведенный нами анализ показал, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются: качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банка, конкурентоспособность тарифной политики банка, квалификация банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов, международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банка, гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками, наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств, качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента, помощь банка в поиске контрагента по сделке, широкая корреспондентская сеть, развитая представительская инфраструктура, солидная клиентская база, грамотное управление рисками.

По мнению многих авторов, успешность обслуживания зависит от качества операций и клиентского портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли.

Таким образом, основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка), качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.

Оценка перспектив управления процессом банковского обслуживания клиентуры показывает, что переход менеджмента современного банка из состояния «как есть» в состояние «как будет», безусловно, должен начинаться с анализа текущих проблем банковского обслуживания корпоративных клиентов.

По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры потребуется создание в банке единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.

Кроме того, введение и развитие подобной системы в банке потребует осуществления постоянной координации всей её деятельности, расширения ассортимента и повышения качества услуг с учетом мирового опыта, оптимизации денежных потоков с учетом перспектив развития бизнеса, поддержания отношений с рейтинговыми агентствами, приведения финансовой отчетности банка в соответствие с мировыми стандартами, расширения географии деятельности клиентов, обеспечения информационной открытости деятельности банка перед партнерами.

По нашему мнению, для повышения эффективности банковского обслуживания необходимо создать в каждом банке подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В этом случае, банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку деятельности клиента, а клиент – за их практическую реализацию. Кроме того, банком должен быть сформирован портфель услуг, предоставляемых клиенту в соответствии с разработанной стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости от полученных результатов корректировать планы его обслуживания.

В изменившейся экономической ситуации, возможно, станет нормой предложение услуг крупным клиентам «в пакете». Более того, каждому новому клиенту в первую очередь может быть предоставлена возможность получения сложной услуги, демонстрирующей ему возможности банка. Очевидно, что в случае успеха банк получит во временное и возмездное пользование значительные свободные денежные средства, лежащие на счетах клиента и заявки на другие услуги.

Таким образом, состояние «как будет» предполагает следующее. Банк разрабатывает бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов в соответствии со сформулированными основными целями и задачами, определяет стратегию и тактику их достижения и разрабатывает план их практической реализации.

В ходе реализации плана, банк активно использует индивидуальный подход к каждому корпоративному клиенту. Банк проводит экспресс-анализ его текущего финансово-экономического состояния, устанавливает индивидуальные цели и задачи обслуживания, выбирает для каждого из них индивидуальные стратегию и тактику обслуживания, разрабатывает индивидуальный план их реализации, ход выполнения которого контролируется с помощью оценки обратной связи «клиент-банк», определяет особый механизм взаимодействия с корпоративным клиентом.

При возникновении отклонений фактический показатель от планируемых, банком проводится соответствующая корректировка планов и механизма обслуживания, а также изменяется стратегия обслуживания. Если это явление принимает массовый характер, то корректируется общая стратегия, пересматриваются цели и задачи, т.е. корректируется политика обслуживания всех клиентов банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8. Рекомендуемая модель процесса банковского обслуживания клиентов

 

Основные элементы процесса обслуживания «как будет» показаны на схеме (рисунок 8). (Обозначения: Клиент – высокодоходный, привлекательный для банка перспективный корпоративный клиент).

Для совершенствования клиентского обслуживания выявляются возможные резервы для повышения эффективности планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг клиента, индивидуального планирования его деятельности.

Реализация этих задач позволит банку разработать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как корпоративного клиента, так и его банка.

Эффективными инструментами для осуществления перехода менеджмента банка из состояния «как есть» в состояние «как будет» являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям от намеченных целей, стратегий и политики банка.

Механизм планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях фактических показателей от планируемых проводится корректировка планов.

Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком.