«Доход предприятия и пути его повышения (на примере ОАО «МАЗ»)

Реструктуризация может быть организационно-правовой, имущественной и др.

Основным направлением реструктуризации на ОАО «МАЗ» предлагается разработка наиболее эффективных мер и приемлемых путей решения экономических проблем, обеспечивающих устойчивую инвестиционную деятельность и платежеспособность, повышение рентабельности выпускаемой продукции в условиях роста цен на топливно-энергетические ресурсы, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий и дальнейшее проведение имущественной реструктуризации.

Наиболее целесообразным способом проведения реструктуризации на ОАО «МАЗ» является продажа объектов непроизводственной сферы, а также низкорентабельных и неперспективных производств.

Необходимость продажи объектов социальной инфраструктуры обусловлена, в первую очередь, отсутствием эффективности от их использования. А также отсутствием средств, остающихся в распоряжении предприятия, необходимых для реконструкции таких объектов в связи с проведением технического перевооружения производства.

Выставить на продажу неиспользуемый комплекс зданий (административный корпус, склад, гараж), находящихся в г. Березино.

В настоящее время рассмотрен вопрос о перепрофилировании в малосемейное общежитие здания по улице Голодеда, дом 55.

Проводимая имущественная реструктуризация позволит Минскому автомобильному заводу сократить расходы на содержание объектов социальной сферы. Поддерживать рентабельность и направлять средства на техническое перевооружение и развитие предприятия.

Предлагается провести на предприятии так называемую финансовую реструктуризацию, включающую в себя минимизацию убытков и затрат предприятия, привлечение необходимых финансовых средств по наиболее приемлемой для предприятия цене, использование существующих налоговых и иных льгот для развития предприятия, получение дополнительного дохода от управления финансовыми потоками предприятия.

Реализация вышеизложенного комплекса мер позволит укрепить финансовое положение и конкретные преимущества МАЗа на рынке, добиться повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления.

2. В соответствии  с задачами и решениями для  дальнейшего развития Производственного  республиканского унитарного предприятия  «Минский автомобильный завод», доведенными Министерством промышленности Республики Беларусь, определены следующие направления:

- реализация  проекта технического перевооружения  завода;

- сохранение  рынков сбыта;

- увеличение  экспорта товаров и услуг;

- снижение  себестоимости товарной продукции;

- активизация  инновационной деятельности;

- проведение  наступательной тактики, направленной  на внедрение эффективного маркетинга, поиск новых рынков сбыта, разработку  концепций планирования и управления.

3. Минскому автомобильному заводу вести работу над улучшением технического сервиса своей автотехники, эксплуатируемой в странах дальнего зарубежья.

Автотехника МАЗ реализуется и эксплуатируется в более чем 50 зарубежных странах. В настоящее время в странах дальнего зарубежья работает 19 официальных дилеров ОАО «МАЗ» и сертифицировано более 20 станций технического обслуживания.

С целью совершенствования технического сервиса автотехники МАЗ в странах Европейского Союза, предлагается организация на базе представительства Минского автозавода «MAZ AUTO POLAND» Sp.z o.o. (Республика Польша) центрального склада запасных частей, мобильного сервиса, укомплектованного автомобилем «Техпомощь» и квалифицированным техническим персоналом, прошедшим обучение на ОАО «МАЗ» особенностям устройства и технического обслуживания автотехники МАЗ.

При осуществлении поставок автотехники на новые рынки сбыта, где отсутствуют СТО, сертифицированные ОАО «МАЗ» и квалифицированные специалисты по сервисному обслуживанию, ОАО «МАЗ» по договоренности с покупателем могли бы обеспечивать присутствие технического представителя ОАО «МАЗ» у покупателя.

4. Усовершенствовать  кадровую политику.

Одним из основных направлений по маркетинговому обеспечению действующего производства является совершенствование кадровой политики (курсы повышения квалификации) (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1 - Затраты на обучение персонала

№	Курсы	Специальность	Срок	Цена
1	Маркетинговые исследования рынка	Маркетолог	1 месяц	320 000
2	Эффективность рекламы на предприятии	Специалист бюро рекламы	1,5 месяца	650 000
3	Мониторинг рынка	Специалист бюро мониторинга рынка и анализа	2 месяца	740 000
4	Новые методы оценки конкурентоспособности и планирования маркетинга	Специалист бюро оценки конкурентоспособности и планирования маркетинга	2,5 месяца	1020 000
	Итого:			2730 000

 

Итого затраты на обучение персонала составят

320+650+740+1020=2730 000 руб.

Ожидаемая прибыль от мероприятия – 3%, что составит 3891720 руб.

Экономический эффект от мероприятия =3891720-2730000=1161720 руб.

Прохождение рассматриваемых курсов позволит повысить уровень квалификации персонала, и, как следствие, качество производительности труда.

5. Рекомендовать замену техники  стандарта Евро-3 на Евро-4 и Евро-5.

ОАО «МАЗ» планирует изготовить опытные образцы техники стандарта Евро-5. Сейчас специалисты предприятия по заданию Министерства транспорта и коммуникаций разрабатывают новые модели автомобилей уровня Евро-5 для международных грузоперевозок - седельные тягачи и грузовики с прицепом, а также автобусы для поставок в Европу. Сейчас в европейских странах внедряются экологические стандарты Евро-4 и Евро-5. И предприятие должно идти в ногу со временем, чтобы не упустить эти рынки сбыта. Сейчас на заводе в сутки производится 101 машина, из которых 70-80 машин соответствуют стандарту Евро-3. Техника Евро-4 поставляется в основном международным перевозчикам и в дальнее зарубежье, поэтому в общем объеме выпуска она не занимает значительной доли - в день по заказу изготавливается 2-3 такие машины. Переход на новые экологические стандарты - мировая практика, поэтому предприятию нельзя отставать.

Минский автомобильный завод планирует изготовить первый образец грузового автомобиля уровня Евро-5. Прорабатывается возможность его комплектации двигателями компаний Deutz или Mercedes.

С целью перехода завода на выпуск новой конкурентоспособной техники создан проект технического перевооружения предприятия, охватывающий практически все его производства.

В своей дальнейшей работе руководство ОАО «МАЗ» среди первостепенных задач выделяет выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, обновление ее номенклатуры и повышение качества, совершенствование структуры сбыта и сервиса, сокращение издержек производства, наращивание производственных мощностей и завоевание высокого статуса среди производителей большегрузной автомобильной, прицепной и автобусной техники.

В мае 2013 года компания SGS (Швейцария) провела на Минском автомобильном заводе ресертификационный аудит системы менеджмента качества при проектировании, производстве, продаже и обслуживании автомобилей, прицепов и полуприцепов на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001:2001 «Система менеджмента качества. Требования».

Основным требованием для повышения качества продукции является обновление основных фондов, замена изношенного оборудования новым более производительным и более надежным.

Это позволит повысить производительность труда, понизить себестоимость продукции и повысить ее качество.

6. Освоить  новые перспективные рынки.

Минский автомобильный завод планирует поставить в страны дальнего зарубежья 3500 единиц автотехники. Из этого числа 52% автотехники планируется реализовывать в регион Центральной Азии, 13% в Европу, в страны Африки и Латинской Америки также 13%, в Юго-Восточную Азию - 5%.

 

 

Рисунок 3.1 - Экспорт автотехники ОАО «МАЗ»

 

Ожидаемый прирост поставок автотехники в денежном выражении в 2014 году по отношению к 2013 г. - 13%. Рост объемов реализации автотехники МАЗ в зарубежных странах обеспечивается благодаря сборочным производствам, которые работают в Литве, Латвии, Сербии, Азербайджане, Египте.

7. Предлагается  разработать программу действий, обеспечивающую стратегическую  конкурентоспособность предприятия. Для решения этой проблемы  возможно объединиться с ОАО  «КамАЗ», это позволит:

- получить  в РФ статус собственного производителя  и в глазах конечного потребителя  получить идеологического союзника;

- эффективно противостоять экспорту  продукции на рынке РФ импортной  техники б/у старше 3-х лет, являющейся  основным конкурентом ОАО «МАЗ»;

- имея  достаточно развитую сеть станций  тех. обслуживания именно ОАО  «КамАЗ» может послужить нашим «локомотивом» на рынок РФ;

- оптимизировать  выпускаемую предприятием номенклатуру  продукции, создав с КамАЗом широкую  линейку автомобильной, прицепной  и автобусной техники по аналогии  с западными производителями  и «РусПромАвто». Это позволит эффективно конкурировать на рынке РФ и улучшить эффективность работы предприятия.

С учетом требований по экологической безопасности неизбежно удорожание продукции, производимой предприятиями стран СНГ и соответственно приближение цен к ценам европейских производителей.

 

 

3.2 Анализ предложенных путей повышения платежеспособности предприятия

 

В части поставок автобусов объединение с «КАМАЗ» позволило бы атаковать сегодняшнего лидера рынка больших автобусов компанию «Русские автобусы» и при этом снизит затраты на продвижение продукции. «Исторически» сложилось, что наши продукты имеют внешнее сходство и соответственно в глазах потребителей могут восприниматься как общие по идеологии разработки и производства.

Поэтому промедление в данной ситуации недопустимо и в случае принятия решения на объединение необходимо стремительно его проводить.

Это выгодно для ОАО «МАЗ» во всех продуктовых группах. Для ОАО «КамАЗ» объедение может быть выгодным с точки зрения снабжения и роста унификации.

После объединения необходимо будет заняться разделением рынков сбыта продукции. Для ОАО «МАЗ» необходимо будет закрепить регионы потребления, географически приближенные к нашему предприятию. После чего, провести переговоры на создание автомобиля для Российской армии, и получения права на создание шасси для ВПК РФ.

Вторым этапом после объедения должна быть спланированная атака на импортную продукцию бывшую в употреблении, необходимо не только принять меры по повышению пошлин, но и работать над созданием негативного имиджа данной продукции.

Дальнейшее развитие автомобильного и автобусного направления должно быть направлено на вытеснение либо поглощение предприятий конкурентов. В первую очередь УРАЛ, ЗИЛ, КрАЗ на рынке грузовой автотехники и компании «Русские автобусы» - на рынке автобусной техники.

 Тактическими  шагами при объединении должны  будут стать применение общих  агрегатов и узлов, возможный  переход на «камазовский» силовой агрегат и установка наших мостов на конвейере КамАЗа.

Данные шаги возможно позволят снизит себестоимость производства, увеличить конкурентоспособность «наших» МАЗов.

После этого необходимо будет начать работу над созданием (расширением) на базе сети партнера – развернутой региональной сети сервисного обслуживания, регионального обеспечения запасными частями и обучением специалистов, обслуживающих технику нашего производства.

Дальнейшими шагами будет реформирование системы гарантийного обслуживания техники, внедрение норм на техобслуживание и создание системы компенсации затрат на ремонт.

Одной из ключевых проблем для ОАО «МАЗ» стоит проблема силового агрегата. Ярославский моторный завод не всегда удовлетворяет требованиям заказчика, а европейские силовые агрегаты значительно изменяют стоимость продукции нашего предприятии. В данном случае есть смысл обратить внимание на азиатский регион и рассмотреть предложения поставщиков, что может быть и дополнительным аргументом в переговорах с ЯМЗ.

С целью поиска новых товарных групп для развития и расширения товарной номенклатуры, удержания рынков сбыта, разработки и реализации новой стратегии и тактики развития ОАО «МАЗ», принятия качественных управленческих решений на предприятии было бы целесообразно создать «Информационно аналитический цент». Для упрощения организации центра его рекомендуется создать на базе штаба антикризисного управления, что предоставит возможность доступа ко всей необходимой информации, касающейся рынков сбыта, объема продаж, состояния конкурентов, уровня развития самого предприятия и т.п.