Контрольная работа по дисциплине «Контроллинг»

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга много  внимания уделяется планированию и  контролю оперативных бюджетов. В  этой части резервы роста эффективности  предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для  условий России речь идет о потенциальном  росте интегральных показателей  эффективности деятельности предприятия  на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов [4].

Наряду  с этим, следует отметить, что  в современных экономических  условиях все больше предприятий  ощущают нехватку информации для  принятия адекватных управленческих решений. Информационные потоки между подразделениями  и отделами непрерывно усложняются, растут количественно и качественно. Управлять этими потоками все  сложнее, поэтому наличие на предприятии  службы, способной взять на себя функции поставщика информации, необходимой  для функционирования системы управления на предприятия, становиться необходимым. В основе концепции оперативного контроллинга лежит контроль предварительный и текущий. Предварительный контроль обеспечивает понимание того, как достичь поставленных целей в случае отклонений от запланированных показателей. Текущий контроль, в свою очередь позволяет производить анализ отклонений для обеспечения возможности своевременно перенастроить систему управления производством. Таким образом, влияние менеджера на проходящие процессы будет непосредственным и своевременным.

Контроллинг ближайшего будущего должен стремиться в своей деятельности в сторону основных источников эффективности, прежде всего в разработку методов  организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. При организации службы контроллинга на промышленном предприятии  не следует ограничиваться лишь выполнением  функций внутреннего контроля и  управлением затратами, необходимо помнить, что контроллинг способен обеспечивать органическое соединение информационной базы и всех источников получения информации - анализа, мониторинга, планирования и контроля. При выполнении этих условий контроллеры станут не привычными сегодня специалистами  по учету и анализу, а реально  востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

 

1.3 Способы построения и практические примеры моделей эффективности производства

 

1.3.1 Мультипликативная  модель эффективности производства

 Каждый  результативный показатель зависит  от многочисленных и разнообразных  факторов. Так, при изучении явлений  может быть больше двух элементов, которые необходимо учитывать. В таком случае рассчитывается индекс, который называется многофакторным. Ввиду сложности отражаемого явления, такой индекс называют еще мультипликативной моделью динамики явления.

Под моделью понимается отображение  социально-экономического явления  в основных чертах, существенных для  исследования. С помощью модели анализируется  воздействие на изучаемое явление, оказываемое изменениями в его  структуре или внешних условий  его функционирования. Модель динамики отображает изменение изучаемого явления  во времени. Мультипликативная модель динамики явления учитывает воздействие  на изучаемое явление нескольких факторов в течение определенного  периода времени. На основании системы  многофакторных индексов изучается  роль отдельных факторов, формирующих  динамику  сложного экономического явления.

Моделирование  мультипликативных факторных систем в экономическом анализе осуществляется  путем последовательного расчленения, детализации факторов  исходной системы на факторы-сомножители. Например, при исследовании процесса формирования объема производства продукции можно  применять такие детерминированные  модели, как [7, с.563-564]:

 

                                                

,                              (1)

 

где Q – объём произведенной продукции;

      Tч-ч – число отработанных человеко-часов;

      – средняя часовая выработка.

      Исходная двухфакторная  модель трансформируется в целую  серию многофакторных моделей  путем представления исходного  качественного показателя – производительности  труда (выработки) в виде функции  нескольких факторов:

                                           ,                                         (2)

где -  средняя списочная численность работников;

      - доля рабочих в среднесписочной численности работников;

      – среднее число дней работы;

      – средняя продолжительность рабочего дня;

      – средняя часовая выработка.

Если  мультипликативная модель имеет  в качестве результативного первичный признак, то она называется полной. Примером такой модели является вышеуказанная модель. Разделив обе части равенства на первый фактор, получим неполную модель среднечасовой выработки работника.

Эти модели отражают процесс детализации исходной факторной системы мультипликативного вида и расширения ее за счет расчленения на сомножители комплексных факторов.

Степень уточнения и расширения модели зависит  от цели исследования, а также от возможностей детализации и формализации показателей в пределах установленных  правил.

 

1.3.2 Аддитивная  модель эффективности производства

Все показатели составляющих модели эффективности, где  произошли отклонения уровня в динамике или по сравнению с нормативом, можно по праву назвать проблемными  зонами и точками. Зона предполагает возможность разложения показателя на аддитивную модель. Проблемной точкой условно называется показатель, который  невозможно или не целесообразно  в данной конкретной ситуации разлагать  на аддитивную модель.

Проблемной  зоной и точкой называется показатель вне зависимости от направленности его изменения.

Если эффективность  снижается, то значит необходимо раскрыть причины и локализовать их и стратегически  воздействовать на них, восстановить эффективность  или повысить ее. Каждую проблемную зону целесообразно разложить на аддитивную модель. Для начала возьмем  ветвь показателя материалоемкости. Для этого необходимо разложить  материальные затраты на составляющие. Состав материальных затрат официально утвержден:

 

МЗ = С + ВМ + Т + Э + КИ + ПФ + ПРМЗ

 

где: С - сырье  и основные материалы;

        ВМ - вспомогательные материалы;

Т - топливо;

Э - энергия;

КИ - комплектующие  изделия;

ПФ - полуфабрикаты;

ПРМЗ - прочие материальные затраты.

Соответственно  аддитивная модель материалоемкости будет  выглядеть следующем образом:

 

МЗ/В = С/В + ВМ/В + Т/В + Э/В + КИ/В + ПФ/В + ПРМЗ/В.

 

Каждое слагаемое  модели отражает насколько эффективно (в динамике или в сравнении) используются элементы материальных ресурсов.

В качестве примера возьмем показатели сырьеемкости.

Сырье и основные материалы не представляет труда  разложить на составляющие. Для этого  потребуется отчетность и технолог.

При этом условно  сырье можно представить в  следующем виде:

 

С = С1 + С2 + … + Сn.

 

где: С1 - стоимость первичного вида сырья;

С2,n - стоимость всех остальных видов сырья.

Аддитивная  модель эффективности использования  сырья будет выглядеть следующем  образом:

 

С/В = С1/В + С2/В + С3/В + … + Сn/В.

 

Эта модель конечная в этой вертикали и в  ней определяются уже проблемные точки.

Следует особо  отметить, что отклонения могут быть вызваны не только технологическими признаками, но и факторами менеджмента  и маркетинга. Так простые ассортиментные сдвиги иногда могут внести коррективы в уровни сырьеемкости и материалоемкости.

В некоторых  случаях целесообразно специально выявить влияние ассортиментной политики на уровень сырьеемкости. Недооценивать этот фактор нельзя. Если ассортиментные сдвиги очень существенны, то можно сравнить фактический уровень сырьеемкости с нормативным (условно-нормативный).

На основе аддитивных моделей мы можем найти  проблемные зоны и точки. Иначе мы можем определить какой продукт, какой вид материальных ресурсов, какой цех, какое оборудование сегодня  приводит к росту или снижению эффективности производства.

Рассмотрим  кратко несколько примеров такого разложения:

1. Эффективность  использования трудовых ресурсов  можно разложить на эффективность  оплаты труда (ОТ/В) и эффективность  затрат в виде отчислений во  внебюджетные фонды (ОВФ/В):

 

ЗОТ = ОТ/В + ОВФ/В.

 

Оплату труда  можно разложить на оплату труда  управленческого персонала и  рабочих.

Отчисления  во внебюджетные фонды так же можно  дифференцировать на конкретные платежи.

2. Эффективность  использования основных фондов  так же можно представить в  виде модели из двух показателей:  эффективности использования активной  части основных фондов (Иофакт/В) и пассивной части основных фондов (Иофпас/В):

 

И/В = Иофакт/В + Иофпас/В

 

На следующей  ступени основные фонды могут  быть разложены на составляющие в  соответствии с классификацией основных фондов.

3. Эффективность  рекламной деятельности так же  можно разложить на аддитивную модель, например, со следующими составляющими:

- эффективность  затрат на телерекламу;

- эффективность  затрат на радиорекламу;

- эффективность  затрат по газетной рекламе;

- эффективность  затрат по другим видам рекламы.

Следует объективно сказать, что аддитивные модели позволяют  быстро, полно и объективно оценить  не только уровень эффективности, но и определить факторы, которые влияют на изменение уровня эффективности.

Систему моделей  можно использовать не только на стадии анализа, но и на стадии планирования и управления.

Однако аддитивные модели могут проанализировать влияние  только явных факторов, которые включаются в модели. Вопросы управления неявными факторами могут быть решения  на основе мультипликативных моделей.

 

1.4 Организация  учета затрат по центрам ответственности   

  

Концепция учета затрат по центрам ответственности  позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных  подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Центры  ответственности могут функционировать  в виде: центров доходов, центров  расходов, центров прибыли или  центров инвестиций. Необходимость  выделения центров ответственности  объясняется, прежде всего, назначением  ответственного лица, на которое возлагаются  функции исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям [12, с. 12].

Деление производственной организации на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей деятельности организации, особенностей технологии и организации  производственных процессов, методов  управления производством, состава  производимой продукции или выполняемых работ (оказываемых услуг), уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным кадровым персоналом экономистов, бухгалтеров, менеджеров и других факторов.

Организация контроля и анализа по центрам  ответственности направлена на выявление  отклонений между плановыми и  фактическими показателями по каждому  центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения  отклонений [20].

Группировка затрат по центрам ответственности  на счетах управленческого учета  требует выделения отдельной  группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую  детализацию не только по центрам  ответственности, но и по статьям  нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета.

Учетная группировка затрат по подразделениям должна осуществляться путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных  счетах, а построение рабочего плана  счетов в части учета деятельности центров ответственности должно подчиняться принципам, требующим  разграничения ответственности  за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Учет  по центрам ответственности, являясь  элементом системы управления, направлен  на достижение повышения эффективности  управления подразделениями организации  на основе учета ответственности  за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно  организовывать непосредственно в  подразделениях, что вызовет необходимость  передачи части функций центральной  бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета  в центрах ответственности несет руководитель подразделения.

Учет  затрат по центрам ответственности  позволит оценить вклад каждого  центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать  отклонения по каждому выделенному  центру ответственности, а все это  в конечном счете повысит эффективность  деятельности организации.

Информация  об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в  виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать  руководителю центра ответственности, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие +1%, должны быть приняты во внимание руководителем  центра ответственности, а когда  отклонение равно +3%, оповещают руководителя организации.