Концепция развития организации ОАО «КАМАЗ» на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

 

Информация о системе  оплаты труда, структуре заработной платы и т.д. содержится в полном объеме в коллективном договоре ОАО  «КАМАЗ» (Приложение 2.7.3)

Концепция повышения эффективности  персонала (Приложение 2.7.4)

Данная концепция несомненно может быть продуктивной и привести к ожидаемым результатам, но мы на пути можем столкнуться с рядом неожиданностей, которые могли не учитывать или исключать возможность их появления. В этом случае придется отклониться от нацеленного курса и тут появляется опасность либо не уложиться в сроки, либо вообще пойти по наклонной от намеченной цели. Организация очень велика и количество подразделений с каждым годом все растет. Поэтому единственным возможном методом достижения цели является не только следование за данной концепцией, но и так же необходимы новшества в системе управления. Наилучшим нововведением для такой организации будет служба управления персоналом (СУП). Что же такое СУП? Каждые  Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Исходя  из этого, можно смело заявить, что  в ОАО «КАМАЗ» просто необходимо ввести такую службу. Можно гарантировать  успех этого введения, так как  в рамках такой огромной организации  за персоналом и их работой, и всего  что с ними происходит и где  надо поддержать, а где надавить, надо обязательно следить внимательно. А без специальной службы, с  очень большой вероятностью, какие-то детали могут быть упущены, что может  отрицательно сказаться на производительности и репутации этого мирового «Гиганта».  Наем новых сотрудников для этой службы очень  быстро окупится, и  вместо затрат на оплату труда на предприятие  начнет поступать прибыль, так как  благодаря СУП, учтутся детали. А, как известно в каждой, даже самой большой организации, детали – это неотъемлемая составляющая всего.

Так же для улучшения работы организации  в целом необходимо повысить квалификацию сотрудников, соответственно, с процентом  увеличения заработной платы и избавиться от «балласта» (сокращение сотрудников, которые не продуктивно работают или систематически опаздывают,  не выполняют в полном объеме свои обязанности). В среднем в организации  таковых сотрудников около 10 %, за счет этого сокращения можно будет  и увеличить заработную плату  сотрудникам, прошедшим курсы повышения  квалификации.

В совокупности с  нововведенной системой Комплаенс это должно дать максимальный результат и до минимума сократить расходы на персонал.

Комплаенс-система Компании - совокупность элементов корпоративной культуры, организационной структуры, правил и процедур, регламентированных внутренними нормативными документами Компании, обеспечивающих соблюдение принципов комплаенс работниками Компании независимо от занимаемой ими должности.

Приоритетными направлениями развития комплаенс-системы Компании являются области противодействия коррупции и легализации («отмыванию») доходов, полученных преступным путем.

Коррупция - злоупотребление служебным положением, дача взятки, получение взятки, посредничество во взяточничестве, злоупотребление  полномочиями, коммерческий подкуп, незаконные передача, предложение или обещание вознаграждения от имени или в  интересах Компании, либо иное незаконное использование Работником Компании своего должностного положения вопреки  законным интересам Компании в целях  получения выгоды в виде денег, ценностей, услуг, оплаты развлечений, отдыха, транспортных расходов, иного имущества или  услуг имущественного характера, иных имущественных прав для себя или для третьих лиц, либо незаконное предоставление такой выгоды указанному лицу другими физическими лицами, а также совершение указанных деяний от имени или в интересах Компании.

Так же был введен бухгалтерский и  управленческий учет, вступившие в  сила с момента заключения и подписания Комплаенс –политики.

Ведение бухгалтерского и управленческого  учета

Все финансово-хозяйственные операции и сделки аккуратно, правильно и  с достаточным уровнем детализации  отражаются в бухгалтерском учете, задокументированы и доступны для проверки в законодательно установленном порядке.

Компания не допускает осуществление  хозяйственных операций без отражения  их в бухгалтерском учете, искажение  или фальсификацию данных бухгалтерского, управленческого и иных видов  учета или подтверждающих документов.

Любая система в наше время подвержена рискам, поэтому так же мы предусмотрели  оценку рисков:

 Оценка рисков комплаенс-системы

Компания проводит регулярную оценку рисков комплаенс-системы с целью своевременного отслеживания бизнес-процессов, потенциально подверженных риску коррупции.

Компания признает необходимость  управления риском вовлечения в коррупционную  деятельность вне зависимости от размера потенциальных нарушений.

Компания предоставляет возможность  работникам и иным третьим лицам  конфиденциально и по желанию  анонимно сообщать о возможных нарушениях посредством «горячей линии», либо напрямую руководителю Службы внутреннего  аудита и комплаенс.

Также в будущем периоде, учитывая выход  на международный уровень персонал со временем, после прохождения курсов, будет обучен иностранным языкам (в сфере управления продажами, переговорами и совершениях сделок).  Возможно будет проедено обучение сотрудников для работы вне территории РФ, что также повысит статус и производительность компании.

По  уже проделанной работе  можно  заметить, что с началом введения изменений персонал сократили на 10 %, большая часть персонала проходит курсы повышения квалификации, без  отрыва от производства, длительностью  до 7 месяцев в зависимости от должности, повышение заработной платы  частично проведено сотрудникам  прошедшим и проходящим курс обучения. К концу 2013 года планируется обучить  весь работающий в организации персонал, что максимально увеличит производительность труда.  В таком случае мы сможем говорить о том, что к 2020 году поставленные цели будут достигнуты, весь персонал будет обучен надлежащим образом, в  полной мере будет работать система  Комплаенс, организация полноценно сможет претендовать на выход, на мировой уровень и восстановит свой статус и престиж в обществе.

Часть 3. Система стратегического управления

Раздел 3.1 Анализ текущей деятельности и прогноз целевого развития

Анализ текущей деятельности ОАО «КАМАЗ» будет проводиться  на основе нескольких моделей стратегического  планирования.

Портфельная матрица «Мак-Кинси»

Целью портфельной матрицы  «Мак-Кинси» или «Рост – доля рынка» является оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции каждого СБЕ для определения позиционирования каждого СБЕ на рынке. Оценка сбалансированности бизнесов организации по каждой группе продуктов и определение мероприятий по целесообразности их поддержки и развития.

Определим стратегические бизнес-единицы(СБЕ):

СБЕ1 - Рынок грузовой техники массой от 14 до 40 тонн

СБЕ2 - Рынок грузовых автомобилей полной массой от 8 до 14 тонн

Для составления матрицы  необходимо оценить привлекательность  рынка и конкурентоспособность  предприятия. Числовые значения по каждому  параметру оцениваются с помощь экспертов по шкале от 1-5. Чем выше роль параметра, тем выше проставляется  ранг. Далее с помощью относительных  весов параметров и рангов вычисляется  оценка. Результаты исследований представлены в таблице 3.1 и 3.2.

Экспертная  оценка привлекательности рынка. Таблица 3.1

СБЕ	Параметры рынка	Относительный вес параметра	Ранг привлекательности	Оценка привлекательности
1	Рост рынка	0,15	4	0,6
	Стабильность	0,15	3	0,45
	Прибыльность	0,4	4	1,6
	Размер рынка	0,3	5	1,5
	Итого:			4,15
2	Рост рынка	0,15	3	0,45
	Стабильность	0,15	4	0,6
	Прибыльность	0,4	4	1,6
	Размер рынка	0,3	4	1,2
	Итого:			3,85

Экспертная оценка конкурентоспособности  предприятия. Таблица 3.2

СБЕ	Ключевые факторы успеха	Относительный вес параметра	Ранг конкурентоспо-собности	Оценка конкурентоспо-собности
1	Потенциал	0,15	4	0,6
	Издержки	0,15	5	0,75
	Качество	0,4	4	1,6
	Доля рынка	0,3	5	1,5
	Итого:			4,45
2	Потенциал	0,15	3	0,45
	Издержки	0,15	3	0,45
	Качество	0,3	3	0,9
	Доля рынка	0,4	2	0,8
	Итого:			2,6

 

В результате мы получили оценки, с помощью которых можем внести данные в портфельную матрицу «Мак-Кинси».(см. рис. 3.1)

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1 Портфельная матрица Мак Кинси “рост конкурентоспособности – доля рынка”

- положение  стратегической бизнес-единицы 1: наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия должна быть нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

- положение стратегической бизнес  единицы 2: характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

1 квадрат - нужно инвестировать средства (успех)

2 квадрат - нужно использовать свое положение (доходный бизнес)

3 квадрат - нужно защищать свои позиции (средний бизнес)

4 квадрат - нужно укреплять свои позиции (вопросительный знак)

5 квадрат - нужно реорганизовать компанию («сбор урожая» - реорганизация)

6 квадрат - нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая» - ликвидация)

SWOT – анализ

SWOT  - это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды, это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT представляет собой акроним следующих слов:

Strengths – сильные стороны (фирмы);

Weaknesses – слабые стороны (фирмы);

Opportunities – возможности (внешней среды);

Threats – угрозы (внешней среды).

 

Цель  SWOT-анализа – качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации.

Сопоставительные  характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа  представлены в таблице 3.3.