Мотивация персонала

Широкое распространение на современном  этапе наряду с тарифными системами  оплаты труда должны получить нетрадиционные, основанные на различны методах распределения  коллективного заработка. В их числе:

• долевые методы распределения коллективного трудового дохода (доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как сумма частных показателей – сложность и условия труда, его интенсивность, качество работы, эффективность использования предметов труда);
• оплата по трудовому рейтингу (заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора определенных коэффициентов – образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, занимаемая должность, отработанное время или процент выполнения плановых заданий);
• участие в прибылях (формирование за счет заранее установленной доли прибыли премиального фонда, из которого работники получают регулярные выплаты пропорционально заработной плате каждого и с учетом его личной и трудовой характеристик).

Необходимо расширять состав социального  пакета, основными элементами которого должны являться медицинская страховка, возможность профессионального  обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного  питания, внедрение программ пенсионного  страхования и др. Целесообразно  в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение  положения ведущих специалистов в организации, общественное признание  их заслуг, рост профессионального  и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. В этих целя необходимо шире применять  награждение дипломами и грамотами, вывешивать фотографии на доске почета, сообщать о достижениях в средствах  массовой информации, присуждать звание лучшего по итогам года и т.п.

Таким образом, на современном этапе  инновационных преобразований в  стране представляется важным задействовать  всю систему мотивации труда, оказывать конструктивное воздействие  на поведение персонала для достижения как личных, так и корпоративных  целей, учитывать направления мотивации  работников для реализации их природных  способностей и склонностей.

 

3.2 Предложения по совершенствованию системы методов мотивации персонала на предприятии ОАО «Доломит»

Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение  им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях. Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации [13, с. 118].

Для всесторонней мотивации сотрудников важно  правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Подробнее остановимся на материальных методах. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

На данный момент труд работников ОАО «Доломит» оплачивается следующим образом:

1. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.
2. Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая  из этих форм оплаты труда имеет  свои недостатки. При тарифной системе  зарплата определяется априори –  каждой должности в структуре  организации изначально соответствует  тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы [1, с. 45-46].

Сдельная  система, казалось бы, не имеет недостатков  повременной, ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу  произведенной продукции или  выполненного объема работ, то есть она  изначально направлена на стимулирование работников к достижению рабочими определенных количественных результатов. Но вот  характерная ситуация: работник высокой  квалификации отказывается выполнять  работу, разряд которой заведомо ниже уровня его квалификации, ведь расценки за эту работу рассчитываются, исходя из более низкой тарифной ставки, и  изначально не соответствуют стоимости  его рабочей силы. Возникает необходимость  дополнительных согласований (в частности  доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими  расценками), а тем самым страдают гибкость и мобильность производства.

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника  к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей  силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1. гибкой тарифной системы;
2. некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться  в стимулировании работника к  интенсивному труду, при котором  адекватно будет оцениваться  стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы – стимулировать  работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать  конкретные результаты его труда.

Тариф для  каждого работника будет оценивать  его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места  для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе  с комплексной оценкой профессионального  уровня работника, при которой учитываются  его квалификация и сложность  выполняемых им функций. Сюда же будет  включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых  условиях труда.

Результирующая  система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения –  брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе  социальных выплат. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк [15, с. 173].

В действующей системе  материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Доломит» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности, проведение бесплатных медицинских осмотров и консультаций для рабочих.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий  момент на ОАО «Доломит» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций, предоставление работникам льготных кредитов, организация сберегательных фондов для работников.

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников.

Для рабочих  выделяются следующие:

– право  прямого обращения к начальству;

– торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);

– экскурсии  и поездки для рабочих и  их семей;

– оплата проезда в общественном транспорте; 

– помощь в трудоустройстве супруга(и).

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

– право  выполнять работу на дому и обеспечение  условий для этого;

– непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного  роста, иностранный язык, вождение);

– возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);

– право  семейной занятости;

– конкурс  «Лучший работник компании»;

– особая обстановка (мебель, освещение, цветы);

– возможность  учиться и работать;

– оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);

– неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей  такими методами могут быть:

– значимое название должности и соответствующие  аксессуары (кабинет, визитки);

– использование  служебного автомобиля;

– именные  канцелярские принадлежности.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– развитие системы управления конфликтами,

– формирование и развитие организационной культуры.

Комфортный  психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Управленческому персоналу ОАО «Доломит» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии  может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

На ОАО «Доломит» возможно проведение следующих мероприятий:

1. четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;
2. создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;
3. постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;
4. создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных  ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений  принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий.

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые, на мой взгляд, могут быть использованы ОАО «Доломит»:

1. Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
3. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
4. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Сюда же можно отнести и традицию «корпоративных» вечеринок.
5. Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
6. И самое главное – работник не должен бояться быть инициативным. Он должен знать, что его не накажут за выдвинутые идеи.