Научно-технический потенциал предприятия и повышение его эффективности

2. Принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

3. Принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны четко понимать связь между результатами работы и размером заработка.

Для реализации названных принципов предприятия применяют:

- механизм дифференциации размеров оплаты труда;

- формы оплаты;

- премиальные системы.

Составной частью материального стимулирования является премирование работников за достижение высоких результатов.

В Положении об оплате труда предприятия ООО «Пилоточ+» должны уделять особое внимание выбору наиболее эффективных форм премирования, позволяющих обеспечить непосредственную связь премий с экономным ведением торговой деятельности, повышением доходности предприятия и рентабельности, личным вкладом каждого работника.

Конкретные факты премирования и других видов поощрений, показатели, размеры, условия и периоды премирования предприятия определяют самостоятельно. Однако предприятие при премировании, как правило, должно устанавливать не более 1 – 2 основных показателей и условий премирования. В качестве основных показателей могут быть такие, как обеспечение прироста выручки в динамике, ускорение оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы, экономия издержек обращения и др. Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.

В целях материальной заинтересованности работников в соблюдении режима экономии, прироста прибыли можно установить премирование работников по доле от прибыли и выплату проводить с учетом выполнения функциональных обязанностей или главными оценочными показателями для выплаты премий предусматривать прирост объемов деятельности и прибыли к последующему году и установить размер премий в процентах к должностному окладу.

Всероссийским институтом повышения квалификации работников разработана методика премирования и определены размеры премий к должностным окладам работников оптовых предприятий. Данная методика была апробирована на предприятиях города Москвы. Она представлена в таблице 3.1.

Эту шкалу можно использовать при премировании по итогам работы за каждый квартал (авансовые начисления) и в конце года выплаты скорректировать с учетом итога работы в целом за год.

В Положениях об оплате труда целесообразно предусмотреть дополнительное стимулирование руководящих работников за обеспечение рентабельной работы в размере до 20% месячного оклада.

Невыполнение показателей, связанных с функциональными обязанностями работников может служить основанием для сокращения размеров премий.

При изменении порядка оплаты труда или премирования,  руководители предприятия обязаны поставить в известность работников об изменении условий оплаты труда не позднее, чем за два месяца. Поэтому необходимо принимать решения об изменении условий оплаты труда, размеров заработной платы в связи с тяжелым финансовым положением и доводить до сведения работников, не допуская нарушений законов о труде.

Таблица 3.5 - Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу работников

Прирост объема ВЫРУЧКИ к предыдущему году в сопоставимых данных, %	Размер премий, % к должностному окладу	Прирост прибыли, % к предыдущему году	Размер премий, % к дополнительному окладу
До 5	5	До 5	15
От 5,1 до10	10	От 5,1 до 10	20
От 10,1 до 20	15	От 10,1 до 20	25
Свыше 20	20	Свыше 20	30

 

Вознаграждение по итогам работы за год устанавливается коллективным договором в дополнение к системам заработной платы по специально разработанному предприятием положению. В нем предусматривается порядок, размеры и условия выплаты для работников каждой категории (рабочим, руководителям, специалистам и служащим). Выплачивается это вознаграждение (годовая премия или тринадцатая заработная плата) в полном размере, если работник полностью проработал календарный год. Однако работники могут получить вознаграждение в полном объеме, если они по уважительной причине не проработали год (уход на пенсию, призыв в армию, рождение ребенка и др.).

Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника в истекшем году и продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии (минимальный стаж – один год).

Максимальный стаж работы, за пределами которого размеры вознаграждения не увеличиваются, рекомендуется определять в 5 лет (отдельные предприятия предусматривают другие границы). Шкалу вознаграждения в зависимости от непрерывного стажа работы в данной организации рекомендуется установить в следующих размерах:

Таблица 3.6 - Шкала вознаграждения в зависимости от непрерывного стажа работы в организации

Стаж работы	Размер вознаграждения
1 год	10%
2 года	15%
3 года	20%
4 года	25%
5 и более лет	30%

 

Соотношение между минимальными и максимальными размерами вознаграждения в зависимости от непрерывного стажа работы рекомендуется принимать по шкале, как правило, не более 1:2.

За прогул без уважительной причины, появление на работе в нетрезвом состоянии, порчу, хищение и другие упущения (нарушение правил внутреннего распорядка) работник может быть полностью или частично лишен вознаграждения.

Также на предприятии ООО «Пилоточ+» рекомендуется нематериальное стимулирование для рабочих: работник, выполнивший больший объем работы по итогам года, получает путевку для его и его семьи на курорт в пределах России (Анапа, Сочи и т.д.).

В таблице 3.7 представлена система мотивации труда по категориям работников

Таблица 3.7 - Система мотивации труда по категориям работников

Категория работника	Вознагра-ждение за стаж работы	Премия за выполнение плана по выручке (выработке)	Премия за выполнение плана по прибыли	Путевка за выполнение наибольшего объема работы
Административно-управленческий персонал, в том числе:
Директор	Да		Да
Главный бухгалтер	Да		Да
Бухгалтер	Да		Да
Юрист	Да		Да
Системный администратор	Да		Да
Программист	Да		Да
Заведующий складом	Да		Да
Рабочие, в том числе:
Начальник цеха	Да	Да		Да
Токарь	Да	Да		Да
Фрезеровщик	Да	Да		Да
Заточник	Да	Да		Да
Младший обслуживающий персонал, в том числе:
Кладовщик	Да
Грузчик	Да
Уборщица	Да

 

Так как результаты деятельности предприятия ООО «Пилоточ+» зависят от производительности труда рабочих, то и система мотивации труда по данной категории работников включает больше критериев.

Также для повышения эффективности работы персонала в ООО «Пилоточ+» актуальным будет применение системы кайдзенг.

Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению хозяйственной деятельности предприятия является важным фактором, определяющим успех организации.

Первым шагом необходимо провести разъяснения, чтобы каждый работник смог четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Работник должен присмотреться к своей деятельности, задуматься, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника.

Способом координирования деятельности по улучшению может стать постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию деятельности предприятия. Необходимо сделать персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться.

Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена, скажем. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе.

При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайзен-гуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению.

В процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Обязательное условие для внедрения системы кайдзен - отсутствие принуждения.

Постоянным информационным напоминанием может быть размещение двух больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение -часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!».

Кайдзен не требует больших материальных затрат, как правило они составляют в среднем 20% от полученного эффекта.

По оценкам японских и российских специалистов в области СМК, внедрение кайдзен мероприятий повышают эффективность работы  организации, выраженную ростом выручки, и, соответственно, прибыли.

 

3.3 Технико-экономическое  обоснование проекта

 

Таким образом, предложенная для предприятия ООО «Пилоточ+» система оплаты и мотивации труда, повлияет на производительность рабочих, что в свою очередь повлечет рост выручки; увеличит эффективность работы административно – управленческого персонала, направленную на увеличение прибыли, и, соответственно, контроль расходов.

В таблице 3.8 рассчитаем на сколько изменится прибыль предприятия в результате прохождения корпоративного обучения и использования новой системы премирования работников (для расчета возьмем наибольший размер премии – 30 %).

Прирост затрат на оплату труда и расходы на корпоративное обучение отрицательно влияют на изменение прибыли, однако, за счет проведения предложенных мероприятий значительно увеличится  производительность труда и, соответственно, выручка и прибыль  предприятия.

Таблица 3.8 - Изменение прибыли ООО «Пилоточ+» по результатам обучения сотрудников предприятия и внедрения системы премирования

Показатели	2013 год	2014 год Прогноз	Откло-нение (+; -)
1.Выручка, тыс. руб.	19 015	21 867	2 852
2. Себестоимость, тыс. руб., в  том числе:	14 019	15 033	1 014
2.1.  Фонд заработной  платы, тыс. руб.	2 896	3 765	869
2.2. Страховые взносы, тыс. руб.	985	1 129	145
3. Валовая прибыль, тыс. руб., сумма	5 086	6 835	1 749
Уровень, %	26,75	31,26	5
4.Издержки обращения, тыс. руб., в том числе:	4 942	5 542	600
4.1. Затраты на обучение  персонала, тыс. руб.	0	600	600
Уровень, %	25,99	25,34	-1
5.Прибыль от продажи  товаров, работ, услуг, тыс. руб.	144	1 293	1 149
Уровень, %	0,76	5,91	5
6.Проценты к получению, тыс. руб.	22	22	0
7. Проценты к уплате, тыс. руб.	-	-	-
8.Прочие доходы, тыс. руб.	35	35	0
9.Прочие расходы, тыс. руб.	109	109	0
10.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	92	1 240	1 149
Уровень, %	0,48	5,67	5
11.Налог на прибыль  и иные аналогичные платежи, тыс. руб.	18	248	230
12.Чистая прибыль, тыс. руб.	73	992	919
Уровень, %	0,38	4,54	4
13. Среднемесячная заработная  плата, тыс. руб.	12,70	16,51	3,81
14. Среднесписочная численность, чел.	19	19	0