– частично оплачиваемый организацией
обед.
3. Соревнования, конкурсы
– это тоже определенного вида
льготы, которые сотрудник может
получить, принимая участие в
профессиональном конкурсе, проводимом
чаще всего внутри предприятия.
Хотя иногда всевозможные конкурсы
могут проводить и профессиональные ассоциации.
Путем премирования отличившихся работников
деньгами, товарами, оплаченными путевками
для отдыха или лечения, публичным признанием
заслуг и различными наградами руководители
поощряют инициативу персонала в деле
дальнейшего улучшения обслуживания покупателей
и в увеличении товарооборота.
Преследуются и другие цели:
привлечение в организацию лучших специалистов
в какой-то сфере, повышение квалификации
персонала и пр. Помимо этого, элементы
соревнования в работе продавцов оживляют
привычную работу, вносят в нее энтузиазм,
добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться
как между отдельными продавцами, так
и между отделами, магазинами или группами.
Как показывает практика, призы, полученные
за победу в соревновании или конкурсе,
являются мощным стимулом для повышения
эффективности работы сотрудников. Они
позволяют получить что-то ценное вроде
бы ни за что, просто нужно эффективно
выполнять свои прямые обязанности на
рабочем месте. Помимо этого, победа в
соревновании приятно действует на самолюбие
работника, повышая его значимость как
в собственных глазах, так и, по его мнению,
в глазах окружающих.
Главная сложность, возникающая
при использовании этой методики, заключается
в том, что темы соревнований и конкурсов
должны характеризоваться широкими и
разнообразными интересами и давать возможность
сотрудникам проявить свои способности.
Если главные призы достаточно ценны,
а мелкие достаточно многочисленны, соревнования
могут привлечь большое количество участников.
Однако необходимо учитывать, что в некоторых
ситуациях проигравшие могут проявлять
обиду и раздражение, но это чаще всего
связано с несоблюдением руководством
правил конкурса или их нечеткостью, что
позволяет двояко толковать ситуацию.
Поэтому очень важны безукоризненное
соблюдение правил конкурса, их однозначная
трактовка всеми сотрудниками и авторитетность
членов жюри, выносящих окончательное
решение.
Рассматривая современные критерии
мотивационной стратегии, необходимо
обратить внимание на некоторые особенности
денежного стимулирования. Заработная
плата менеджеров по продажам включает
в себя две составляющие: оклад и переменную
часть. Оклад устанавливается в зависимости
от присвоенной сотруднику квалификационной
категории: чем она выше, тем больше оклад.
Эта схема максимально прозрачна для сотрудников.
Ее основной принцип: показал хороший
результат – присваивается высшая категория,
получил замечание – категория понижается.
Переменная часть зарплаты зависит от
нескольких показателей: объема личных
продаж, скорости оборота, количества
проданных пар обуви и т.д. По результатам
работы за год обязательно выплачиваются
премиальные и публично поощряются лучшие
сотрудники.
Показательно, что все перечисленные
критерии являются открытыми и предельно
понятными для каждого продавца. В таких
случаях, стратегия и правила материальной
мотивации хорошо известны всем. Поэтому
не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.
Рассмотрим основные блоки,
из которых при соответствующей адаптации
можно составить всеобъемлющую и многофункциональную
систему стимулирования сотрудников торгового
предприятия.
Сложность применения системы
мотивации в торговых предприятиях состоит
в том, что, в отличие от тренингов, которые
могут быть стандартными и эффективными
одновременно, внедрять «стандартную»
систему мотивации или же схему, перенятую
у другого предприятия, – затея бесполезная.
Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть
много полезного, однако калькирование
системы мотивации в лучшем случае не
даст желаемого эффекта. Дело в том, что
эффективность системы мотивации, особенно
если речь идет о торговом персонале, зависит
от факторов, индивидуальных для каждого
предприятия.
Вот далеко не полный их перечень:
– стратегия продаж предприятия;
– система продаж, особенности
управления продажами;
– особенности бизнес-процессов
на предприятии;
– распределение обязанностей
внутри отдела продаж и между отделами;
– организационная культура.11
В частности, система мотивации,
разработанная на предприятии, торгующей
в розницу, будет сильно отличаться от
системы, принятой на оптовом предприятии:
активные продажи требуют иных стимулов,
нежели сбыт.
От менеджеров требуется разное
трудовое поведение, у них различные задачи
и функции, разные критерии эффективности.
Поэтому первым требованием к системе
мотивации следует назвать учет функциональных
обязанностей, которые выполняют сотрудники
отдела.
Для примера приведем схемы
оплаты труда: Менеджер по сбыту: оклад
+ премия за перевыполнение плана-минимума
+ премия за развитие клиента (положительная
дельта среднеквартальных закупок) + премия
за компетентность.
Продавец: оклад + премия за
перевыполнение плана в размере 3% со всех
счетов, превышающих месячный план продаж
+ премия за компетентность.
Вторым требованием к эффективной
системе является ее прозрачность и объективность:
в случае если персоналу будет непонятно
или неизвестно, за что их поощряют и как
они могут влиять на размер своей заработной
платы; если критерии оценки их деятельности
не объективны или оценка происходит волюнтаристски,
а критерии постоянно меняются, мотивационный
эффект не будет достигнут.
Оптимальная система мотивации
является полимотивирующей: различные
ее составляющие рассчитаны на соответствующие
аспекты деятельности сотрудника.
Система мотивации всегда складывается
из двух основных блоков: материального
и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование
направлено на повышение лояльности сотрудников
к компании одновременно со снижением
издержек по компенсации сотрудникам
их трудозатрат. Под нематериальными понимаются
такие поощрения, которые не выдаются
сотруднику в виде наличных или безналичных
средств, однако могут требовать инвестиций
со стороны компании.
Основной эффект, достигаемый
с помощью нематериального стимулирования,
– это повышение уровня лояльности и заинтересованности
сотрудников в компании. Традиционно выделяют
три группы нематериальных стимулов: не
требующие инвестиций со стороны компании;
требующие инвестиций и распределяемые
безадресно, а также требующие инвестиций
компании и распределяемые адресно.
Итак, системы денежных компенсаций
могут быть достаточно разнообразны. Но
все чаще условием материального стимулирования
становится финансовая прозрачность.
Экономически обоснованная, разъясненная
всем продавцам тактика материальных
поощрений усиливает мотивацию. К тому
же прямая, четкая зависимость между результатами
своей деятельности и заработной платой
повышает заинтересованность в работе
даже у проблемных продавцов.
Подводя итог, можно отметить,
что рассмотренные методы стимулирования
сотрудников в торговых предприятиях
позволяют значительно увеличить эффективность
работы за короткий промежуток времени
без значительных финансовых затрат, причем
только за счет улучшения работы собственного
персонала. Но при этом ни в коем случае
нельзя забывать, что эффект стимулирования
в первую очередь зависит от руководства,
от его умения найти наиболее значимые
для сотрудников мотивы для роста производственного
труда.
2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛоКо»
Предприятие ООО «ЛоКо» основано
в 1991 году в г.Чебоксары.
ООО «ЛоКо» является юридическим
лицом по законодательству Российской
Федерации и действует на основе полного
хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Торговая компания, приобретающая
товар у производителя на основе договора
купли-продажи, становится собственником
товара. Затем перепродает его конечному
потребителю по цене, регулируемой рынком.
Задачи ООО «ЛоКо»: комплексное
использование экономических, организационных
и правовых рычагов в целях эффективности
уровня обслуживания клиентов в процессе
коммерческой деятельности, а также оказание
им услуг коммерческого, производственного
и сервисного характера с одновременным
получением прибыли и необходимого имиджа
в обществе.
Функции предприятия:
- изучает спрос и предложение
на товары и услуги с одновременным
выявлением источников покрытия
потребности в обществе;
- осуществляет закупки
в соответствии с заключенными
договорами, контрактами и заказами;
- участвует в организации
и проведении внешнеэкономической
деятельности на всех многочисленных
этапах товародвижения от изготовителей
к конечному потребителю;
- организуют коммерческие
связи с использованием различных
форм и методов.
Ассортимент компании это:
- продукты питания,
- напитки,
- табачные изделия,
- бакалея.
Основным элементом, определяющим
внутреннюю рабочую микросреду любого
предприятия, является организационная
структура. ООО «ЛоКо» состоит из 13 человек
и имеет структуру управления, типичную
для предприятий, созданных в общества
с ограниченной ответственностью.
Анализируемое предприятие
имеет линейно-функциональную структуру
организации, которая является наиболее
эффективной на малых предприятиях.
Генеральный директор является
единоличным исполнительным органом ООО
«ЛоКо». Директор осуществляет общее оперативное
руководство и контроль над деятельностью
предприятия.
Рис.2 Организационная структура
ООО «ЛоКо»
Директору подчиняются коммерческий
директор, главный бухгалтер и менеджер
по продажам осуществляющие оперативное
руководство соответствующими подразделениями
предприятия.
Главный бухгалтер осуществляет
руководство бухгалтерией, а также несет
ответственность за соблюдение требований
и правил ведения бухгалтерского учета,
установленных законодательством.
Коммерческий директор подчиняется
непосредственно директору организации
и осуществляет оперативное руководство
финансово-хозяйственной деятельностью
предприятия.
Менеджер по продажам осуществляет
организацию работы магазином, в том числе
формирование ассортимента.
Бухгалтерия осуществление
ведение бухгалтерского учета и составление
документов финансовой отчетности с целью
формирования полной и достоверной информации
о хозяйственных процессах и осуществления
контроля за использованием имеющегося
имущества.
В структуре «ЛоКо» выделяются
два уровня решений: высший, представленный
одним Генеральным директором, и низший,
который следует за высшим без разъединительного
среднего звена.
На низшем уровне находятся
коммерческий директор, главный бухгалтер
(хотя могут быть случаи, когда они входит
в высшее руководство предприятия) и менеджер
по продажам.
На уровне высшего руководства
разрабатываются стратегия и задачи деятельности
предприятия на отдаленную (1 год и редко
— больше) и ближайшую перспективу, на
уровне менеджеров — их детальная проработка.
При диагностике функций управления,
выполняемых персонал, можно использовать
процессный метод, который приведен в
таблице 4.
Таблица 4
Диагностика функций управления
ООО «ЛоКо»
Должность |
Планирование |
Мотивация |
Организация |
Контроль |
Директор |
Планирование деятельности
на будущий период |
Стимулирует работников путем
премиальных выплат |
Организовывает план действий
на определенный период, организовывает
досуг |
Контролирует деятельность
организации, работу персонала |
Коммерческий директор |
Планирование денежных потоков
организации |
Стимулирует работников путем
премиальных выплат |
Организация ведения финансовых
расчетов предприятия |
Контролирует соблюдение платежной
дисциплины |
Главный бухгалтер |
Не планирует |
Стимулирование путем создания
благоприятного климата |
Организация бухгалтерской
отчетности |
Контроль за вы-полнением работы,
контроль за использованием финансовых
и других ресурсов |
Менеджер по продажам |
Планирует заказы на поставку
товаров |
Не стимулирует |
Не организовывает |
Контроль за учетом и реализацией
товаров на складе |
Структура
организации включает в себя средства,
с помощью которых различные виды деятельности
распределяются между компонентами организации,
а также координируются действия этих
компонентов.
При
неудачном структурном устройстве организации
трудно достигать цели, организация может
стать менее результативной и производительной.
Основными
структурными недостатками является:
- отсутствие делегирования полномочий
от генерального директора до кладовщика.
Это связано с большой ответственностью
генерального директора за конечные результаты
деятельности.
- отсутствие единства и четкости распорядительства,
что связано с автократичным стилем руководства.